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客户背景介绍

LC集团业务范围遍及国内50多个城市,覆盖浙江省及华东区域,专注于高品质物业的开发,产品类型涵盖别墅、平层官邸、多层公寓、高层公寓、城市综合体、大型社区、商用物业等广为市场接受的高品质产品系列。至2010年,LC总品牌价值达80.08亿元,在混合所有制房地产企业中排名第二;连续7年名列中国房地产公司品牌价值TOP10,连续7年名列中国房地产百强企业综合实力TOP102010LC实现合同销售额达541亿元。

随着企业的区域扩张,公司房地产开发量急剧增大,成本控制工作急需提上日程,公司现有的成本管理体系已经不能适应公司的快速发展。

主要问题集中在:

●流程体系:流程在管理的精细化程度方面还有待提升;流程体系未形成闭环管理,流程执行的监控和考核机制也不完善,部分流程执行率不高;成本信息库、供应商信息库及知识库的建立和管理不完善,不能为项目提供足够的支持和提供学习及交流的平台;

●专业管理:在项目开发前端的成本管理较弱,项目各版目标成本之间没有建立起联系,不利于成本的有效控制,可能带来后期成本与前期项目拓展阶段的差距较大;

●产品管理:设计阶段的限额及对标管理工作尚未开展,不利于项目成本的前置管理,没有建立统一的项目合约规划,不利于合同的管理和项目成本信息的归集及分析;

●成本动态管理:虽有开展成本的动态管理,但目标成本不能有效的起到对合同采购成本目标的指导作用,合同、成本科目、目标成本之间对应关系不够细化;

●支持系统:目标成本的动态跟踪和成本数据库的归集和利用,缺乏信息化系统的支持,难以实现有效的管理;

●“成本测算没有规范的标准。没有标准的成本科目。目标成本体系未构建并实施起来”;

“规划设计阶段,都有评审会议,由于图纸不到位,没法参与进去。基本上图纸出来施工招标才介入“;

●“过程中的管理,注重进度、品质,对成本关注度不高,联系单到了结算的时候才来补,变更、签证管理不到位;

●“设计变更无法控制,质量、进度赶上去就好,成本的浪费没人考核”。

 

咨询服务及咨询成果

      组织层面:根据集团在各层级组织定位、组织职能和责权体系,明确了成本管理机构的定位,理顺各部门的管理权责,有利于成本管理工作的有效和快速实现。强化了投资型总部定位,搭建专业成本管理平台;

      成本管理体系:构建了贯穿全过程的成本管理体系,包括项目论证阶段、项目策划阶段、设计阶段、采购阶段、工程管理阶段、销售管理阶段、产品交付阶段,涵盖全成本:土地费用、前期费用、建安工程费、营销费用、管理费用、财务费用的有效成本管理体系;

      成果标准:完善了成本管理6大模块:目标成本、合约规划、动态成本、责任成本、结算管理、成本后评估模块的成果标准(含表单及成本科目表、成本测算表、合约规划表、限额设计指标、动态成本月报表、目标管理责任书、责任成本评分表、成本后评估、成本信息库等成本成果标准);

      PDCA闭环:实现了:策划先行、过程控制、事后检查、反馈优化的闭环管理模式,同时建立了监控和考核机制,有助于企业有效的实现成本管理的价值最大化。

 

客户评价

客户评价很满意:

      项目在进行成果汇报时得到了企业高层领导的高度认可,并要求快速在全集团开展培训和全面实施工作。目前项目已进入实施阶段,已经完成了各层级管理人员的培训,第二阶段的全员培训工作也正在开展;

      通过试点项目使用,设计的成本科目、成本测算模型、合约规划模型和动态成本管理模型均获得了较好的效果;

      客户通过设计限额指标的实施和战略采购体系的实施,可以快速的获得成本降低带来的项目收益提升。

 


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