客户背景介绍

SD地产集团自04年从事房地产开发，经历06—09年迅速成长，目前进入高速发展期和异地多项目操作，原有的项目计划运营管理体系难以满足需求，需要各业务单元、职能部门能够根据公司经营策略和管理目标，确保项目开发和管理提升协同提升，实现多项目运作下持续稳健高效的运转。

主要问题集中在：

运营管理的组织管理：缺乏明确的各项运营管理职能的管理部门或职能界定，以系统策划和建立运营管理体系并监控和协调执行情况，导致项目团队与职能团队的矛盾和冲突较多；

计划管理：年度经营计划的分解落实工作主要依靠年度KPI指标分解，缺乏职能计划和季度、月度计划的分解编制，以及项目经营计划的编制，不利于公司核心能力建设和项目经营目标的达成；

运营决策会议管理：公司各项决策会议缺乏系统策划，会议决策主体不够清晰，会议成果要求不明确，导致高层决策点过多，决策会议反复召开，决策效率不高，会议决议缺少有效实施监督，落实率不足50%；

项目开发成果管理：关键决策点的输入、输出成果深度要求不明确，造成相关部门对工作成果质量的认定不一致，导致相互推诿、扯皮，影响到项目的推进。

咨询服务及咨询成果

□      运营管理的组织管理：

明确建立覆盖项目开发全生命周期的运营管理系统，在集团总部明确运营管理的归口管理部门，打造集团运营管理体系；

明确城市公司在项目开发全生命周期的管理和协调责任：建立PMO组织，城市公司总经理为PMO的第一责任人，参与PMO运营决策会议，PMO协调人跟踪相关决议的执行；城市公司项目经理统一协调项目三级计划的编制、调整和实施过程的跟踪协调；

明确项目管理部对运营管理效果的监控责任和运营管理平台的建设责任。

□      计划管理：

系统规划公司计划管理体系，建立适合SD地产的计划管理模式；

明确各类计划管理的责任主体。建立计划从上到下层层分解的机制，完善各级计划的编制方法；

建立关键计划节点与成果要求及决策管理的协同机制；

加强项目计划、销售计划与资金计划的协调运作机制；

加强对月度计划完成情况的评估，并对月度计划达成率进行考核。

□      运营决策会议管理：

赛普将会议管理标准划分为静态标准和动态标准：

会议管理静态标准：针对每一类决策会议，围绕会议管理要素扩充形成的标准规范，定义了某类会议的静态属性；

会议管理动态标准：从会议申请、会议召开规范性检查、会议室调度、会前准备、会议过程管理、会后工作等环节，定义了“会议如何召开”的程序性规范。

对某地产公司23类决策会议系统、深入规划了静态标准和动态标准；

按照会前（会议申请、规范性检查、会议准备）—会中（会务服务、会议召开过程）—会后（会议效果评价、会议资料回收、会议决议跟踪）的逻辑顺序为公司量身规划会议管理动态标准，并形成【会议管理流程】；

对每一类决策会议从会议名称、会议等级、召开时机、召开地点、持续时间、会议目的、参加范围、会前准备资料、会议决策事项、会议议程、会后输出成果、相关流程等因素方面进行了详尽定义；

为保障会议体系落地，对各类会前准备资料和会后输出成果都规划了可直接使用或可借鉴的模板。

□      项目开发成果管理：

结合公司项目管理手册，对阶段成果进行梳理，明确需要控制的关键阶段成果，并对关键阶段成果进行管理；

明确各类成果的形成机制和跟踪改善机制，明确成果评审和批准的要求，逐步建立完善成果标准。

咨询效果

□      某集团运行半年多来，整个集团的计划运营管理明显规范，项目决策会议的召开明显有序，会议决议的执行率提升到90%以上，各项目的阶段成果品质明显提升，成果积累有序有量，对后续项目开发提供了很好的借鉴作用。

□      客户通过从搭建运营管理平台到专业技术支持平台，全面促进管理的精细化与专业化，通过运营管理平台的建设，以计划为主线，连接计划节点、决策会议和阶段成果，并通过绩效考核提升项目整体运作的效率和质量，同时结合专业及技术支持平台的建设，如设计专业管理体系优化建设，达到运营体系的精细化管理和设计管理体系的专业化管理，实现精细化、专业化并举，为企业战略目标的实现提供了有力的支持。

□      客户领导评价：“通过与赛普公司的长期合作，其为我公司量身定制的计划运营管理体系已经发挥良好的效用，计划达成率、会议决策达成率及关键成果质量均有很大提升”。该公司随后又与赛普在设计、工程、成本、采购招投标等方面进行专项咨询合作。