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客户背景介绍

     JRJ控股是一家位于北京的房地产上市公司,企业以房地产开发为主业,在商贸、酒店、写字楼等持有物业经营等领域综合发展的大型企业集团,企业经过十五年发展,已跻身沪深地产上市公司第一梯队。该集团战略发展思路明确,“立足北京,面向全国重点城市和地区;以商务地产为主导,适度持有优质物业;以快速销售型物业为补充,实现公司的持续、健康、稳定发展”。

该企业经过多年管理沉淀,内部控制体系良好,但在战略发展思路改变后,其发展模式没有完全由原来规模化发展实现向基于核心竞争力的发展阶段转变;其原来的组织管控体系不能适应新战略的要求,需要基于战略进行优化和调整。通过调研发现其原来组织管控体系存在“总部定位模糊“、“部门数量偏多(21部门)“、管控方式不合理等问题(如图1),管控方式不合理导致流程过长(平均审核岗位8个以上,最长27个);职责不清、成果标准不明确,导致流程效率低。

图1:对该企业高层调查后反馈的问题分析统计:(多选题)

 

图2:管控设计时对该企业战略执行要素的分析:

咨询服务及咨询成果

JRJ控股股份有限公司组织管控体系优化要点

      三级职能定位得以明晰:

      总部董事会:决策中心

      总部经营层:资源获取中心—战略实施、业务管控

      分子公司:市场竞争主体—业务操作

      总部管理架构优化

      基于战略优化总部核心职能,明确总部职能重点在战略管理、资源管理、产品研发、项目管理、产品经营和风险监控;

      基于战略导向及精简高效原则,部门数量由原来21部门,优化为四大板块,共15个部门;

      基于未来业务发展要求,在总部组织架构中体现了开发与自持物业经营并重的特点;

      强化企业发展所需要的核心能力,新成立研发中心。

      总部管控方式优化

      完善专业评审机制:建立专业委员会机制,分担高层决策压力,提高效率;

      丰富管控手段:改变以往单靠流程审批的管控方式,建立评审、审批、预警、备案、事后审核多种方式的管控体系;

      清晰权责分工:明确审核内容及责任。

      项目管理模式优化

      按照“做实”项目的优化思路,建立了强矩阵项目管理模式,实现提高项目运作效率的目的;

      城市公司下设项目部定位业务操作:城市公司定位业务管理,实现“干管分开”。总部进行监控,并在价值关键环节操作或决策;

      项目团队实行“一横一纵”双线管理,设立项目总监和楼盘总监,由项目总监负责统筹项目开发工作,楼盘总监负责统筹项目销售工作;

      按照强矩阵管理模式,在项目公司(部)层面配齐设计、采购、工程、配套等职能,时项目团队充分授权。

 

咨询效果

      新的组织管控方案运行后,通过总部实行“中心制”,强化了总部部门的集约管理,精简了部门数量;横向接口以中心为单位,减少工作环节,各专业权责清晰,提高协调效率;

      完善了专业委员会机制,强化了专业决策,明显地提高了决策效率;

      项目团队在项目业务操作方面得到充分授权,项目各项工作效率及质量得到大幅提升。

 


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