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客户背景介绍

TL地产集团自02年从事房地产开发,经历数年积累后,目前进入高速发展期,同时有多个(异地)项目操作,人才供给不足成为制约公司项目运营和未来发展的瓶颈。公司认为,尽管目前更多采取外部招聘的方式补充人才,但是从公司长远发展的角度,构建内部人才加速培养体系才是解决人才供给的根本方法。

主要问题集中在:

      人力资源规划:人才招聘应急性较多,缺乏基于业务发展的系统规划。且由于公司进入多项目运营阶段,组织架构和管控模式的变化使得人才需求分析变得困难。

      人才培训与开发:公司董事长对人才培训与开发高度重视,并在预算方面充分倾斜。,然而由于缺乏对人才培养责任的正确认识,人力资源部门不恰当地承担了人才培养的责任,同时由于各级管理人员缺乏人才培养的意识,使得人才培养工作仍然停留在组织(更多的)课堂培训阶段,效果差强人意。

      人才选拔:公司缺乏人才选拔的流程和工具,对人才的评价更多凭借主观感觉和印象,被提拔到更高岗位后不胜任的现象屡见不鲜。

      关键人才培养:公司缺乏对支撑公司未来发展的关键人才的识别和培养意识,所有人都采取几乎相同的培训和发展机制。没有根据公司的业务需要,前瞻性地开展关键人才和后备人才的培养项目。

      培训的针对性和系统性:培训需求调查更多采取问卷方式进行,培训计划更多反映了员工的兴趣,缺乏公司战略和业务运营层面的培训需求分析;培训课程的安排缺乏系统性。

      人才培养手段:公司更多依赖课程培训作为人才培养的WEI一手段,缺乏对轮岗、参与重大项目、考察参观等其他有效学习手段的运用。

      人才职业发展通道与机制:公司没有建立人才职业发展通道及相应的激励机制,员工自我提升与发展的意愿没有被充分调动起来,更多被动接受公司的安排。

 

咨询服务及咨询成果

      人力资源规划

      基于赛普人才蓝图与培养规划模型,从业务目标、管控模式、组织能力塑造等多个方面展开分析,明确公司人才供给目标。

      基于公司人才配置策略,明确公司关键人才培养目标,人才培养总体数量与质量目标。

      人才培养思维与理念塑造

      人才培养更多是各级管理者的责任。在公司范围内建立正确的人才培养思维与理念,明确总经理、各级管理者与人力资源部门在人才培养当中的角色与责任。

      针对管理人员开展培训,有效提升其人才培养、绩效辅导等方面的能力。

      人才选拔与管理机制建立

      建立科学、完善的人才选拔机制,使更多高潜质人才脱颖而出。

      建立公司后备人才库,为人才培养顶目的实施奠定基础。

      将人才选拔与管理作为公司的关键流程之一,通过机制的设置,确保各级管理者有足够的时间和精力投入到人才培养当中。

      关键人才培养项目设计与实施

      建立了“高潜质员工团队主管部门负责人项目公司总经理”的领导梯队发展框架,并设计了相应的培养项目,以“管理他人”为核心打造团队主管,以“管理协作”为核心打造部门负责人,以“管理业务体系”为核心打造项目公司总经理。

      建立了关键专业人才培养项目,为关键专业人才量身定制“个人发展计划”。

      建立了项目总经理最佳培养路线图,基于项目总经理能力素质模型,将正式培训、轮岗、参与公司重大项目、导师制、参观学习等多种手段相结合,为缩短项目总经理成长周期提供了可行的解决方案。

      素质模型体系设计

      将公司文化与价值观对人才的要求转化为可衡量的行为标准,作为全员核心素质模型。

      结合公司业务发展阶段、行业特征、标杆企业实践等,快速建立了领导力素质模型,明确了不同层级管理者应当具备的领导能力和行为标准。

      梳理岗位序列,分别为工程、设计等专业序列建立了专业素质模型。

      从推动素质模型应用的角度,建立了核心素质评估问卷,并整合优质测评资源,将领导力模型与测评系统对接,促进领导力模型的便捷应用。

      素质模型的设计为课程体系的系统规划及各种培养项目的设计奠定了坚实基础。

      多样化的学习与发展资源库设计

      基于素质模型进行培训课程体系规划,为核心素质、领导力素质、设计等专业素质建立了针对性的培训课程体系。

      为领导力素质建立了多样化的学习资源库,包括书籍、电影、网络课程等。

      为关键岗位建立了学习与发展资源库,结合素质模型提供针对性的、最有效的学习方式指南,为个人发展计划、培养项目设计等提供资源保障。

      打通选、育、用、留四大环节

      建立了基于素质模型的结构化面试题库,将素质模型应用于人才选拔环节。

      将能力素质的评估纳入到绩效评估当中,与业绩评估相结合。

      建立职业发展双通道,明确各个级别的晋升标准,并对薪酬激励机制进行了相应的调整和优化。

 

咨询效果

赛普采取“体系与项目并重”的方式,在构建体系的同时,快速设计和运作关键人才培养项目。运行一年多来,集团各级管理人员成长速度明显加快,尤其是人员管理能力和业务管理能力提升明显。新大学生和后备人才培养项目的实施充实了公司的人才库,其中部分表现突出的员工已经走上中高层管理岗位。人才加速培养系统运行一年后,关键岗位人才内部供给数量为系统运行前的两倍。

系统化的体系设计和实施使得公司人才培养综合能力得到提升,员工及管理者调查显示,员工的自我发展意愿明显培强,管理者的人才培养能力也得到明显提升。

客户领导评价:“经营企业就是经营人,与赛普的合作使我公司摆脱了以往狭隘的人才培养理念,建立了科学、长效的培养机制,并在人员能力提升和人才加速培养方面取得了显著的效果。“

 


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