文/赛普董事长 江跃宗
微信上经常会看到分享管理“ 秘 诀”的文章。为了吸引读者，标题较多是“干货”、“秘诀”、“解密”、“揭秘”、“招术”, 更有“全国地产都在学”，甚至“XX 核武器”，一般以分享行业标杆为主，如万科人力资源管理秘诀，龙湖运营管理成功之道，中海成本管理招术，碧桂园全员营销核武器……
有一次看到一篇挂名万科成本限额的规定，同事们发现其实是招商地产的成本管理文件，作者可能觉得招商地产不够力度，干脆套上万科的头衔，还有很多万科等企业N 年前的管理文件也翻出来标为最gr新文件吸引大家。不少是从百度文库中搜索几个热点文件，然后编辑整理一下， 甚至原版黏贴。为避免责任风险，还会在文章最后注明：根据百度文库整理而成。
不可否认，有些文件确实对企业有启发和借鉴的价值，但我们需要清晰认识到：一是企业的发展绝对不是靠几个秘诀带来的，二是即使我们掌握并应用了这些零散的所谓秘诀未必对公司有帮助，有时可能会造成伤害。
记得几年前一个寒冷的冬天，我应邀到东北一家地产公司与董事长交流，董事长非常坚定地要知道万科成功的秘诀有哪些，我说他们没有什么秘诀，董事长坚决不相信，说你是不是保密不愿意告诉我啊，他开玩笑说如果您不说我们就在这里坐一晚上。转而问：那你知道王石每天都干什么呢？我说我从来没有见过王石、郁亮，没有机会见，人家也不会见，更不知道他们在干什么，只从媒体上偶尔知道王石在哪里爬山，我们做咨询项目最多与一线公司负责人或总部分管部门对接一下，具体工作都是与相关部门去沟通。我说王石现在每天干什么其实与您关系不大，他可以去爬山，去南极，您能去吗？他可以只管定方向，然后由职业经理人去全程负责运作，您行吗？
我们要站在巨人肩膀上！经常听到企业说出的豪言壮语，这也是很多人喜欢秘诀的原因。我们真的需要吗？我们真的能吗？其实巨人肩膀不是所有人都能够爬上去的，即使爬上去了又有什么用呢？巨人依然是巨人，你依然是你，如果不能融合成一体依然是两个人，依然成不了巨人。我们也经常听到有企业说要学万科的流程体系，学中海的成本管理，学龙湖的运营管理，学恒大的标准化，学万达的计划体系，如今放眼全国有几个真正学成出徒的呢？正如我们身穿万科的登山服，脚踏万达的钉字靴，头顶龙湖的飞行帽，腰系中海的安全带，然后一头扎进游泳池去和别人竞赛，结果会是如何？
万科靠什么持续成长呢？郁亮曾经说过企业与人的稳健成长靠5 点：听话，出活，动脑筋，运气，健康。我们持续为万科提供管理体系咨询服务12 年，见证了万科一路成长的同时，也学到很多有价值的东西，我理解万科的持续成长一是行业大环境给予了机会，正如王石所说选对了行业，郁亮说做了这个时代允许我们成功的事情，二是能够坚守自身的商业准则，包括对市场的敬畏（快速适应市场，及时应对变化），对客户的尊重，对员工的关注，与合作方的共赢、坚守底线等等，三是管理上的系统化、适配化与动态化。
管理需要系统化
不可否认头痛医头，脚痛医脚的作用，特别是在企业起步阶段，这样的方式更加直接有效，但随着企业的发展我们显然不能只看到或者做到某一个点，管理的落地需要相应体系包括文化的匹配支撑，万科的管理体系如果没有高度职业化的员工，没有高度透明规范的文化环境很难发挥价值，龙湖的项目启动会如果没有模块化成熟产品的支持，没有强力的PMO 体系的推动也很难做到位，中海的成本管理如果没有工程出身的基因也很难达成如今的效果，万达的计划体系如果缺少强有力的执行力也很难有效落地。
管理需要适配化
即使万科各区域及一线公司内部的管理方式也不完全一样，很多客户会问我们一个问题，为什么万科不统一设计一套标准管理体系而是一线公司分别找你们做咨询？其实各一线公司的发展阶段不一样，从管理层的管理风格到员工的能力也有差异，如今产品业态也不一样，因此管理方法及管理精细化程度也不相同。我们咨询的19家一线公司从组织结构到授权体系、运作流程及绩效考核也不完全是一个标准模式，很多企业学习万科的绩效考核，动辄BSC、KPI、强制排序，学万科的运营管理动辄几大决策会议，学万科的成本管理动辄责任成本、无效成本，其实万科一线公司并非完全一样。如针对员工考核，有采用季度，有采用月度的，甚至还有公司没有开展考核的，考核排序方面有季度排序的，有月度排序的，还有不强制排序的。具体方式都是基于各公司特点而设计而非统一标准。如今网络热炒的项目跟投机制各一线公司其实也有差异。如果不清楚其内在的实际情况，造成读者往往只看到某个公司某个发展阶段的某个点，然后当成一种普适性的标准去学习执行，可能会适得其反。
管理需要动态化
客观讲每家企业包括万科这样的标杆企业同样存在管理动作上的问题，外部看到的文件好像都很完美，其实管理体系本身的操作性及执行效率效果上也在不断完善与优化，一些文件本身也存在执行上的难度。同时，随着企业的发展，公司的管理模式与方法也需要与时俱进。绝大部分公司都是业务驱动型公司，万科也一样，某一线公司老总曾经说：万科有很多明确的管理规定，但也有”潜规则“，公司在起步阶段要去打仗，要去冲业务，不可能将所有工作要求都明确规范下来才去做。这些”潜规则“需要通过组织文化、员工经验去弥补，但随着业务的发展，我们就需要去不断完美和优化。
龙湖吴亚军女士在其项目启动会制度执行多年后，全国地产人民都在奋勇学习并努力运用的时候，再次书面要求龙湖员工要重视这一弥足珍贵的工具，要求理解并执行好，同时持续对运营体系进行调整与优化。万达平均每两年进行一次全面的制度流程修订，经历了从简单到精细再到精简的过程，以不断适应管理的需要。
不仅仅管理体系需要动态化调整，管控过程也需要动态化实施。
郁亮不喜欢战略、核心竞争力这类词。因为房地产行业的特点是政府政策及市场在不断的变化中，组织不可能依靠一招一术就能够取得持续成功。管理也是如此。万科提出的1363 动态管控体系-——每月1 次月度例会解决3 个月的经营安排， 制定6 个季度的滚动经营计划及未来3 年的事业计划书，用变化消灭计划，用沟通消灭数据，用默契消灭冲突，充分体现了适应市场及时应对变化的管理思想。
如何学标杆？万科也是在不断学习中成长起来的，去华大基因、腾讯、小米、阿里巴巴、海尔等5 家企业学习也许给我们一些启发，他们去学习不是去抄人家的什么秘诀，也抄不了他们的组织结构、他们的专业流程， 更多的是从他们的成长了解他们的思维方式，更多的是思考、启发以及趋势分析。网上流传的万科多年前使用的在拿地及定位阶段的7 对眼睛以及客户关系，客户关系管理6+2 步法是向美国帕尔迪学习借鉴的，但更多的是他们的管理思想、协同意识，具体的操作流程与标准完全是万科结合自身特点设计出来的，如今也在不断优化中。
学习标杆要关注三点：一是价值判断，适合我们吗？对我们真的有价值吗？二是规律总结，他们的管理思想和逻辑是什么？能够给予我们什么启发与借鉴？三是应用落地，有什么工具与方法论可以借鉴？结合我们现状可以从哪些环节切入，我们还需要相关的支持匹配体系有哪些？
给万科做咨询与很多公司不同， 万科更关注过程中工具与方法论，更希望通过行动学习让员工参与咨询过程，让员工去思考，并根据自身特点， 结合提供的工具与方法论自己先提出解决方案。因为只有这样才能够真正帮助他们解决现状问题以及未来可能遇到的问题，而很多公司更希望我们直接提供某些公司的“实战经验”甚至他们的文件，以为这样更加直接快捷。不可否认经验确实很重要，但组织文化、发展阶段、人员能力等都不同，而且组织在不断发展成长中，每个阶段遇到的问题也不同，显然不能用某个固定方法或者标准或者某个公司的某个经验去解决问题，我们看到不少职业经理人因为在某家公司某个专业有丰富的实战经验，因此到新的企业往往将之前的经验甚至信息化系统全盘套来，最后因为不适用而导致失败。
每个企业都是WEI一的，组织基因各不相同，但凡能够持续发展的企业一定不是靠什么九阳真经，葵花宝典之类的秘诀，组织发展没有什么灵丹妙药，适应市场，适配管理，坚守自身的商业准则，扎扎实实练好基本功才是持续发展的根本。
万科没有秘诀，成长不靠秘诀。