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中国商业地产企业管控模式深度观察

发布日期:2014-12-29 浏览量:3525 字体尺寸:

/徐海

只要稍作提醒,相信大家肯定都还记得,三年前(2011)的这个时间,房地产行业正在经历一次巨大的洗礼。一股转型商业地产的劲风席卷了整个行业,许多龙头房企纷纷加大了商业地产的比重,诸如万科、龙湖、中粮、保利的商业地产投资规模接近其投资总量的三四成,转型决心可见一斑。

三年(2011~2014)一转眼过去了,当年这批积极的探索者在商业地产领域成绩初现。行业不再是万达广场一枝独秀,万科生活广场系列、中粮大悦城系列、首创奥莱系列、龙湖天街系列等每年都有数个新项目开业。毋庸置疑,商业地产领域的多股新锐力量正在悄然形成。

那么,究竟是什么支撑着上述房企在商业地产领域实现快速发展? 除了资本雄厚、土地资源充足等硬实力外,我们不能忽略的还有其背后的管控软实力。赛普在这几年中,有幸参与了上述多家标杆房企的转型历程,目睹了一个新的业务版图从无到有建立、又在不断磨合中渐渐走向成熟。一路走来,各家几经变革和调整,基本形成了独具特色的管控模式,我们觉得有必要做一个阶段性的总结,将优秀企业的成功经验与同行分享。

商业地产板块4大管控模式

赛普研究表明,关于传统住宅开发商如何管控商业地产开发业务,如果按照总部的管控范围和管控深度的差异分类,已应用较广泛的有三种管控模式:职能完善模式、全价值链管控模式、基于利润中心进行战略管控模式。

同时,种种迹象表明,未来对商业地产板块的管控模式呈现一个明显的趋势,即独立的商业集团运作。本文称之为独立集团模式。

各模式具体特征和运作机制分析详见下文。

模式一:职能完善模式

随着商业地产新业务比重的加大,在设计部、工程部等原有机构基本不变的前提下,集团总部补充成立招商部、商管部等具有明显商业地产特征的专业部门,以统筹原分散在一线公司的商业地产管理职能。

这是一种相对保守的管控模式, 对原有业务组织冲击很弱。通过修修补补的方式完善专业职能,重点管控商业项目前端的招商和后端的运营。有利于培育总部商业地产的专业能力,也能够通过总部指导提升各商业地产项目运作水平。

因此,对于商业地产项目不多的房企而言,这是一种相对稳健的管控模式。常见于两类房企:一类是处于商业地产培育期的房企,例如龙湖、中海等早期多采用这种方式;另一类是区域型的房企,商业地产项目不多且管控半径不大,总部可通过这种模式形成商业地产开发运营与住宅地产开发运营之间的充分协调。

以国购集团为例,在经历了商业地产业务5 年多的快速发展之后, 已成为区域级地产公司转型的成功范本之一。从管控角度来看,国购合肥在集团总部层面成立商业发展部,重点负责商业地产市场研究、主力店招商、各商业项目运营管理等相关职能。同时,集团成立了商业公司和物业公司,分别针对各项目商管职能和物业职能。

赛普认为,在职能完善模式之下专业配合是重点,关键是要强化商业招商、运营与开发线条的紧密融合,这也是很多房企转型商业地产开发过程中的一大难题。除了加强业务细节层面的配合外,有些房企尝试将商业地产管理部与商管公司合二为一,两块牌子一套人马,这也是一种可供参考的方式。

模式二:全价值链管控模式

所谓全价值链,顾名思义即总部商业地产管理部门对项目全程负责,把控商业地产开发运营的所有环节。管控范围基本涵盖了前期的市场研究、定位策划,中期的租户招商规划设计、工程管理,一直到后期的商业运营等。

在这种管控模式下,商业地产的开发仍然由城市公司或一线公司负责,但此时的商业地产管理部门扮演了大管家的角色,不仅仅局限于招商、运营等专业环节,而且在设计领域、工程领域等更广的范围内深度参与管理,甚至有时会直接参与到商业项目的施工图设计中。

在总部成立一个统筹的部门,完成商业地产全价值链的管控,这对于中大型房企而言,是一种较为广泛采用的管控模式。例如,华润置地设有专门的商业地产事业部负责商业地产的全面管理工作。华润在早期直接明确了对于综合体项目的深度管控思路:对于商业综合体的设计流程管控,由置地总部商业地产事业部主责。总部商业地产事业部直接管到扩充设计深度,施工图设计由各大区总部负责,但是需要在总部的指导下推进。

    赛普认为,在全价值链管控模式之下,有利于明确商业地产项目的责任主体。由一个部门统筹商业项目的规划设计、商铺招商、商业运营等关键环节,加强了商业地产开发链条之间的衔接。但是,仍然不可忽视商业开发与住宅开发两个板块之间的配合,特别是对于综合体项目,这是需要重点关注的领域。

模式三:利润中心模式

相对于前两种模式而言,利润中心模式是房企加大商业地产投资比例所采用的一种颠覆性的变革。即将商业地产开发独立出来,成为集团旗下一个新的利润主体。虽然同样是以事业部的名义出现,但实际上商业地产事业部除了在财务、战略、重大投资、重要人事等方面受集团辖制外,在整个开发和运营业务环节自主性非常大,集团对商业地产事业部的业绩独立核算。

例如,首创集团于2011 9 月成立商业地产发展事业部,专门负责首创奥特莱斯商业地产系列。这与其战略规划导向密切相关,计划在未来5 年之内全国布局20 个奥特莱斯。因此,将商业地产事业部分离出来,作为一个独立的机构运作也就不足为奇了。

    赛普认为,决定商业地产事业部是否独立运作,关键要看集团的发展战略导向。如果将商业地产作为未来业务发展的一个核心板块,独立运营对于组织而言有望催生更强的生命力。当然,这种方式相对于全价值链管控模式而言,投入的人力及其他资源也会相对增多。因此,选择何种管控模式,要综合企业的战略和资源判断。

模式四:独立集团模式

商业地产集团这个名称在行业内还比较陌生,毕竟没有几家公司能真正称得上商业地产集团。更何况刚转型不久的传统住宅开发集团,商业地产业务仍然有很长的路要走。

但是,我们从标杆的动态中已经可以窥见一些端倪。随着越来越多的商业项目开发和资产沉淀,一些实力强劲的商业地产开发企业正在跃跃欲试。我们相信,未来几年商业地产领域一定会添几个响当当的集团名号。

这不仅仅是名称的改变,更意味着商业地产开发模式走向成熟。独立的集团化运作将进一步加快传统房企转型的步伐。其实,这点可以从万达集团的变革中得到一些启示,王健林在2012 6 月成立万达文化产业集团,将文化旅游地产从商业地产中分离出来独立运作。虽然颇有些逆向对比的意味,但相比转型房企未来将商业地产集团从住宅地产中分离出来,在本质上有些殊途同归的感觉。这种模式值得思考……

一种另类的模式

最后, 不得不提的是万科集团。万科的商业地产之路走得很不寻常,采用的是赛马的方式。毛大庆在2013 年初牵头成立的商用地产管理部,在1 年多的时间里发挥的作用多停留在战略层面,制定集团商业地产发展规划和框架性标准,以及监控一些核心商业地产项目,但不干涉一线公司商业项目的具体运作。需要提示的是,赛马的前提是自主跑、不失控。这种方式适合于万科现阶段的发展基础,但不见得适合于其他房企。因为,这与万科的长期发展积淀、职业经理人氛围、做实一线公司的整体管控思路、基层团队专业能力过硬等各方面条件密不可分。因此,本文将其作为另类方式单列。

如今,面对多地商业地产出现泡沫的难题,各种质疑声逐渐取代了当年的激情。但是,我们认为三四年如此短的时间不足以评价战略的成败与否,不宜以商业地产战略步伐的调整、甚至一两个项目的问题以偏概全地得出结论。盖棺定论为时尚早。

我们认为,比探讨商业地产成败这一话题更具有实际意义的是:思考房企转型商业地产过程中留下了哪些管理方面的经验。标杆房企在转型过程中的勇敢探索值得钦佩,留下的管理财富也同样值得珍惜。本文抛砖引玉,希望能给予读者一点启发。

 

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