文/刘建

绩效管理，不止于考核；绩效成果应用更不止于发奖金或升值加薪， 绩效改进是绩效管理中非常重要却往往被人忽视的一环。

很多房地产企业花费大量资金请国内外知名咨询公司进行绩效方案设计，又花费了很多人力和精力来实施绩效管理，而员工的绩效却没有显著提高。这是为什么呢？

原因可能有很多，但是在绩效管理的闭环上任何一点出现问题，都可能使绩效成果大打折扣。但有一点是非常重要的，那就是大部分公司轰轰烈烈地实施绩效考核后，考核结果的主要用途是发奖金、调工资及升降职等奖惩方面，然后就是员工为下一年的升值加薪而努力，绩效考核在当年已经画上了句号。这也就难怪员工的绩效没法有效提高了。

如果查看公司的绩效管理手册等相关规定，我们会发现很多公司的绩效管理文件中存在两个鲜明的对比：

绩效奖金描述多：对员工的绩效考核分数如何与绩效奖金挂钩、如何与涨薪挂钩、如何与升职挂钩等叙述得非常详细。

绩效改进描述少：对如何根据绩效结果反映出的员工绩效问题进行改进、如何安排培训等，则基本上以“人力资源部根据员工绩效情况，制定相关培训计划”等一两句话带过，既没有改进计划，也没有实施内容。

这种篇幅上的对比，足以说明公司对绩效管理的倾向。本文针对以上情况，从绩效改进的角度提出改善员工绩效的实施思路。

绩效改进主要包括四大步骤，即绩效改进分析、绩效改进计划制定、绩效改进计划实施和评价、绩效改进的制度保障。

一、绩效改进分析

绩效改进分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，管理者和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。

诊断时通常可以使用两个诊断模型，如图1、图2 所示：

1、四因素法：

2、三因素法：

三因素法主要从员工、主管和环境三方面来分析绩效问题。

3、如何应用以上模型：

为全面分析绩效问题，应该综合应用以上两种方法，在管理者和员工充分交流的情况下，对绩效问题的原因达成一致意见，完成绩效改进的第一步，如表1 所示：

二、绩效改进计划制定

1、选择绩效改进要点：

选取原则：容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。如表2 所示：

2、考虑解决问题的途径：

● 员工本人：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。

● 管理者：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。

● 工作环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。

3、制订绩效改进计划：

绩效改进计划主要内容如图3 所示：

对存在的问题提出有针对性的改进措施，措施内容应具体、实操性强。可参考表3 所示例：

三、绩效改进计划的实施和评价

绩效改进计划实施中应注意过程监控、激励及奖惩措施，以确保计划达到应有效果。

1、加强监控和沟通

在制订了绩效改进计划之后，管理者应该通过绩效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的控制。这个控制的过程就是监督绩效改进计划能否按照预期的计划进行，因为计划有可能随着环境因素的变化而发生较大变化，这时需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要。

同时，员工在计划时可能会遇到各种各样的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。

        2、应采取正确激励方式

        绩效改进的出发点应是员工能力提高从而实现公司提升，因此应尽量采用正面强化的方法来进行绩效改进，而不是使员工动辄得咎、胆战心惊。绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步，任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。

        如果因为员工个人主观因素对工作改进不积极主动，管理者采取帮助措施仍然不能奏效时，则可考虑采取一些适当的处罚措施，但仍应以引导为主，因为员工的绩效考核结果已经应用在其奖金发放、薪酬和职位调整方面，如果过分处罚则有一罪二罚的效果。应该与员工尽量沟通，找出主观不积极的深层次原因，帮助其认识并改进。

        3、不断完善绩效计划

        绩效改进计划作为绩效计划的补充，也需要评价和反馈。绩效改进计划开始于上一个绩效评价周期结束，结束于下一个绩效评价周期开始。其完成情况反映在员工的前后两次绩效评价结果中，如果员工绩效有了明显提高，则说明绩效改进计划取得了一定成效；反之，则应修订计划，使之真正为提高员工绩效服务。