文/王彦伟
“万达执行力强突出表现在两个方面，第一个是说到做到，我们会在开工的时候，就确定开业时间…… 从事不动产16 年来，我们所有项目无一延期。”
——万达集团董事长 王健林
万达的计划管理一向被视为商业地产宝典，很多同行也在尝试将万达的这套计划移植到另外一家企业。虽然或多或少会有些成效，但更多印证了一句古语“橘生淮南则为橘, 生于淮北则为枳”。究竟是什么原因导致学习万达计划管理的水土不服？本文将从这一视角出发探究如何学习万达的计划管理。
一、学习计划模板的内在逻辑
计划分级管理是房地产行业的通行做法，万达也不例外。以22 个月的项目标准计划模板为例（图1）， 涵盖了325 个节点，包括53 个一级节点，85 个二级节点，187 个三级节点。各节点分为筹备、摘牌、交地、四证、设计、经营、招标、销售、招商、工程、验收、交付12 个模块中。
至于节点数量的差异并不是最重要的，重要的是各节点之间的逻辑嵌套的合理性和时间排期的科学性。特别是对于涉及招商、运营等环节的商业地产而言，万达的上述计划基本上是为其自己量身定制的，在计划模板制定早期，集团领导、各条线及各项目负责人反复讨论修正，并经过了几十个项目的适应性调整，才衍变至今天的样子。
同时，我们也看到，万达的计划模板也一直在处于不断优化和完善的动态中，特别是最近对于大型文化旅游项目的计划编制，相关计划模板库又有了进一步的丰富。对于不同类型、不同特点的项目，计划模板虽然整体差异不大，但区别之处却多为关键要害。因此，对万达的计划的学习，重在剖析其思路和内在逻辑，决不可简单套用同一个模板。
例如，万达项目开发计划节点的模块化设置，核心基于四个基准点数据。先确定摘牌日、交地日、试营业日、开业日四个关键节点，根据各节点倒排整体项目开发计划。其中，明确并严格约束了交地日的计算标准：如果实际交地时间小于摘牌日后50 天，交地日为摘牌日，反之交地日为摘牌日后30 天。这一计划管理细节对于加快交地发挥了正向引导作用，也避免了扯皮推诿问题（图2）。
同时，万达的计划体系的成熟性不仅仅体现在项目开发计划领域，如果只关注万达的项目开发计划是远远不够的。其在工作计划、投资计划、资金计划、开业计划等方面的精细化管理也可圈可点。
模板的价值不言而喻，一些房企往往各系统、各部门及各项目各自为政，计划编制模式、计划要素、目标节点、工作标准及细节深度等缺乏统一标准和模式，导致计划不能实现跨系统、跨项目的通用解读和整合，这些问题需要借助计划模板的作用加以解决。
二、学习计划编制的充分论证
计划模板只是一个基础，具体计划的编制才是核心环节。
首先，万达会为计划制定和修正预留充足的时间，这点正是很多企业薄弱的环节。计划制定盲目，缺少足够的论证和认同过程。
例如，资金计划通常要3 个月时间完成，为了计划更安全可靠，从2010年开始，万达资金计划编制提前两个月，执行后每一年的6月再做适当调整（图3）。
其次，王健林不止一次公开表示提倡上下博弈、同级博弈。“万达的目标一定是博弈出来的，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性”、“绝对不是说拍脑袋说今年必须要做到多少。”只有计划编制的论证工作做充足，才有可能生成一个相对合理的计划。而且这个反复研讨修正的过程，也是团队达成一致的过程。与之相反，计划编制缺乏共享性往往是很多房企存在的问题，不能够做到计划实施中每个关联人员都可以参与计划的编制、执行和考核，使计划管理所要发挥的动作统一、指令一致的作用在实施过程中打折扣。
例如，一般而言，万达的项目开发计划要经过9 个环节，其中中间4 个环节是计划反复论证的过程。例如在选择模板形成基础计划之后，要校审确认业务事项的准确性和完整性、评估项目风险因素的影响、根据评估调整时间点和周期、重新建立新日期公式等。通过计划编制过程的标准化，尽可能的平衡了模板标准化与项目个性化之间的矛盾（图4）。
最后，万达计划的编制重在细化。但各类计划细化的方向有所差异，特别是以下四个方面值得思考。第一是系统性细化，全年工作计划由集团机关各部门完成，既包括一整年工作内容，又要求层层分解到每一周。第二是完整性细化，避免相关支撑元素的割裂。例如投资计划中将拓展计划、买地数量、成本预算、利润预算、税收预算均包含在内。第三是动态性细化，根据实际情况适应性调整。例如资金计划要细化到每个公司每日的现金流分析表，总部现金流分析到周，具体公司要做到日，每年7 月初开一次调整会。第四是周期性细化，围绕打通项目全生命周期为中心展开计划编制。例如开业计划要细化到年月日， 2014 年底做计划就排到2016 年，排3 年，以此为依据指导各部门具体工作。
计划是一种有效的工具，计划编制并非止于集团层面或项目公司高管。以万达某项目公司为例，在一二三级计划模板的基础上，继续分解编制内控计划和子项/ 专项计划， 并结合计划执行提炼归纳为六大标准模块动作加一个楼长制执行要点，这套模式得到了集团的充分认可并全集团推广（图5）。
三、学习计划责任分解落实
计划责任分解是一个看似容易、实则困难的环节。既要将责任具体到部门、到岗位、到人员，又要兼顾不同部门之间的配合与协作，不能责任模糊但也不能人为割裂跨组织间的关联性。
万达一方面明确规定了各级节点的主责组织，一级节点由各系统、各主管部门和项目公司管控，分管副总裁督办落实，商业地产集团总裁及文化地产集团总裁跟踪检查。二级节点由各系统、各主管部门和项目公司管控，分管副总裁督办完成。三级节点由各责任公司（部门）执行管控，主管系统跟踪检查、督办完成（图6）。
另一方面，除了明确各级节点管控责任之外，每个节点都有明确的主责部门。例如规划院负责43 个节点、商管公司负责18 个节点等（图7）。
四、学习计划考核激励到位
万达将计划执行比作“打铃交卷”。到了时间必须完成工作任务并上报，不会有别人替你答卷，不交卷就是零分。
而很多房企恰恰缺少这种计划执行力文化和配套机制。虽然制定了详细的计划，但总是有很多节点无法完成，由于前期计划节点完成的拖延，而将项目后期赶工视为常态，赶工即是计划失控，会带来成本超支、品质不良等后果。再加上计划的监督考核手段不健全或缺乏有效性，计划执行情况较难与奖金挂钩，缺乏相应的规则和手段，久而久之容易形成计划执行不力的恶性循环。
万达红绿灯制度作为破解这一问题的有效工具，已得到业内的广泛认可。而计划管理信息系统的应用， 则大大提高了红绿灯考核的实施性。所有计划节点编入信息系统，有一周任何一个方面计划没有完成工作量，自动亮黄灯；黄灯亮了再一周，还没有解决问题，就是红灯；红灯根据一二三级不同级别的节点不同而进行处罚；黄灯亮了之后如果处理好之后，自动转化为绿灯。为防止一年中出现多次延误，万达还规定亮三个黄灯等于一个红灯，不同级别节点都规定了具体的处罚措施（图8）。
一提及处罚措施，很多房企往往聚焦扣发奖金，但从时间效果来看，薪酬方面的惩罚是最直接有效， 但也是是副作用最大的。万达除了严格的薪酬方面的扣罚外，还有系统化的行政处罚措施，例如集团领导现场办公、系统内通报、取消年度晋级资格、向上级层层述职等。
结语：
综合行业经验来看，计划管理实施中经常会遇到四个陷阱：有目标没计划、有计划没措施、有措施没考核、有考核没激励。任何一环出现问题都会导致计划执行效果大打折扣。万达的做法并不是WEI一和最优的，但效果证明其对于计划的理解和应用值得学习。希望更多的房企管理者从计划模板的内在逻辑方面、从计划编制的过程安排方面、从计划责任的分解策略方面、从计划考核激励的到位方面入手，创建一套适合企业自身的计划管理方案。只有适合的计划管理，才是最好的。