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招商局物业“第四代生活服务模式”探索

发布日期:2014-12-29 浏览量:2852 字体尺寸:

/刘勇

近两年,招商局、绿城、万科、花样年等企业纷纷结合互联网推出了社区服务、O2O 等新商业模式,尽管新的商业模式和盈利模式仍然有待进一步挖掘和清晰,但地产触网似乎已成为一种趋势。然而,想要将这些资源真正转变为企业财富,在触网之后如何提高服务水平是地产企业要面对的现实根本。

新形势下,地产企业的服务水平成为赢得下半场的重要发力点。物业服务是地产企业服务的重要组成部分。积极把握市场时机,创新发展理念,运用现代信息科技创新商业模式,完善业务结构,培育新的增长点以确保持续发展,这些是物业行业发展亟需探索的问题。

赛普和招商局地产旗下招商局物业的合作就是在这样的时机和背景下展开的。在合作的过程中,赛普与招商局物业共同提出构建卓越服务集成商的概念,从基础服务、增值服务和专业服务三大业务体系着手,通过基础服务求特色增值服务创价值专业服务谋发展一体两翼业务发展格局,通过服务集成、业务集成和资源集成,清晰描绘出该标杆企业成为中国卓越的服务集成商的愿景。

一、招商局物业第四代服务集成商服务模式

百年招商,家在情在。稳健低调而不失狼性的招商系是笔者一直比较偏爱的企业机构。

招商局地产旗下的招商局物业经历了从最早的保安、保洁、保修等基础服务为特色的第一代生活服务模式,到以个性化服务为特色的第二代生活服务模式,再到以满足业主多元化增值服务需求为特色的第三代生活服务模式。新形势下,作为物业行业的标杆企业之一,招商局物业意识到前三代生活服务模式已不能满足客户日益增长的服务需求,也不能满足招商局集团迅速壮大的地产业务配套服务的要求。因此,在总结前三代生活服务模式的基础上,招商局物业结合招商局集团地产业务的总体发展战略部署,积极地进行了第四代生活服务模式的探索(图1)。

招商局物业第四代生活服务模式正是以信息化为工具,集成基础服务、增值服务和专业服务,荟萃全面接触客户生活的资源要素,从售前到入住,为客户贴心打造全程的生活服务体系。主要包括6 个核心要素及8 “e”系列的专业服务产品线( 2)

6 大核心元素及8 “e”系列的专业服务产品线,由招商局物业统一规划、统一建设、统一标准,推行专业化、品牌化、连锁化、规模化、集成化运营,重点从服务设计、服务实施、服务保障等三方面打造卓越服务能力,以提升招商局物业对招商局集团地产业务的服务匹配能力。

二、招商局物业的触网

说到招商局物业的第四代服务集成商服务模式,还得说说招商局物业的触网

此前万科的"互联网取经之旅",已然在地产行业内掀起了一股互联网思维的浪潮,最近的腾百万阿里恒又成为业界关注热点。对于地产开发商与互联网的结合,且先不讨论互联网的泡沫问题,我想首先这是一种姿态,地产企业以什么样的态度面对这个全新的互联网时代,是为地产企业忧患意识之体现;其次,这也表明开发商正在积极地探寻新商业模式和新业务增长点。

而与高调的万科、万达、恒大等同行相比,招商局地产其实早已跨出了与互联网联姻的实际步伐。招商局地产旗下的招商局物业在2010年就已意识到数字化、信息化时代将对传统物业服务带来的冲击,并接连采取一系列的应对措施:

2011年开始,招商局物业与家e通公司合作,先后在深圳招商兰溪谷和招商海滨花园等住宅项目开展智慧服务试点活动;

2012年,招商局物业正式启动了数字化服务平台到家网的研发工作;

20135月,招商局物业到家网在深圳海月片区和新时代广场成功试点上线运行;

……

如今,招商局到家网已初步实现了数字化、集成化、智慧化的服务应用,成功地打造了线上+线下并举的新型物业服务模式。

看点一:数字化服务平台与业务延伸

业主足不出户即可享受诸如费用查询、报修投诉、文化康体、房屋管家等多种优质服务。同时,为业主提供电脑网络、移动终端、电话(呼叫中心)、客户服务中心等渠道信息的友好交互,满足业主、客户多元化的增值服务需求,进一步延伸物业服务,探索商业运营模式的转型升级。

看点二:紧扣战略与招商文化

数字化平台的推出,也是顺应低碳经济的发展趋势,跟随招商局地产绿色地产的战略步伐的举措,减少纸张、办公耗材等方面的巨额支出。

看点三:扁平化管理,提升管理效能

信息化服务平台的构建应用,为公司扁平化管理提供通道,实现公司总部、区域公司、管理处三级组织的数据实时共享,节约大量的人力和财力。

看点四:社区金融

在行业普遍关注的社区金融方面,招商局地产贺建亚总经理也曾经分享其对社区金融的构想:第一步通过到家网建设社区生活服务平台; 第二步通过生活服务平台实现业主、客户生活成本支出的资金归集结算,联手招商局集团的优势资源,打造社区生活服务资金池;第三步携手银行开展社区银行服务及银行产品销售。

目前这些构想已经有一部分已经落地,并且具有持续的发展空间。到家网目前已经初步整合了招商局集团旗下的招商银行、招商证券等资源, 从而形成业务协同和服务联动。推测未来还可以进一步联合招商局集团内地产、商业、酒店、金融、交通、物流、公共事业等业务单元,通过资源配置和服务联动,共同为客户提供独具特色的招商系服务——既为客户创造价值,又能促进集团各项业务的协同发展。特别强调的是,在与招商银行的合作方面,到家网还提供网上支付服务,开展社区银行、社区理财服务,共同为招商局物业客户发行联名信用卡等服务。

相信基于到家网信息化管理和服务平台,随着招商局物业对于业务的进一步挖掘、整合、创新,将极大促进招商局地产整合集团优势资源形成拳头效应,为客户提供更多有价值的、有行业前瞻性的服务,而借此发展社区商务的新举措,更是在互联网金融与社区金融方面的有益探索。

三、为物业管理注入更多的内涵

提及物业管理,最容易联想到几个关键词:微利性、劳动密集、绿化保洁、客诉管理……而招商局物业等先行者的探索为我们打开了新的思路,物业管理可以有更丰富的内涵和外延。

物业行业的业务结构划分为基础服务、增值服务和专业服务。该划分方式具有典型意义,基本能囊括当前行业各类物业服务业务的类别,主要内容为:

1. 基础服务:是指包括项目开发前期介入服务以及入伙后的日常物业服务与管理,如:保安、保洁、保绿、保修等。基础服务顾名思义是为基础,要做扎实、做出特色。

首先应该关注持续优化物业企业管理模式,持续提升总部平台在产品研发、标准化体系建设、品质管理、品牌管理等方面的整合价值,充分发挥和调动各业务单位的责任意识和经营热情,实现权责匹配、业务顺畅、上下联动、价值共享的集团化、专业化运作机制。

其次,要基于物业服务行业的特性,进一步以客户为中心,完善标准化管理和精细化管理是发展的基本保障条件,并针对关键环节、薄弱环节、敏感环节做针对性提升。

另外,还有必要持续强化公司企业文化和价值观在物业服务中的灵魂作用,支撑公司经营理念,塑造公司品牌内涵,打造独具特色的差异化市场竞争能力。

2. 增值服务:是指基于基础物业服务,开展与日常生活及工作相关的配套服务,如家政服务、代理经纪业务、会务保障、后勤服务等。

增值服务承载着提升客户体验和客户价值的功能,需要在具体业务的实施中以超越客户期望为目的,真正达成战略目标。故而在增值服务的设计中,应强调对客户需求和业务盈利性的深度挖掘,在客户需求和盈利性之间取得平衡,要结合客户敏感点、可操作性和外部资源成熟度有序安排、渐次推进。

3. 专业服务:是指从基础服务和增值服务分离出来、可以单独开展的专项服务内容,如物业顾问服务、智能化、设备设施管理、资产管理和资源管理等。

发展专业服务,通常以改善利润结构为目标,须基于企业现有能力, 先行发展公司具有市场竞争力的专业服务,积极跟进其他具有价值潜力的专业服务内容,并将主要资源集中在价值链高端和中端环节,向价值链的前端延伸,如:资产管理业务等。

通过完善业务结构,提升服务水平,培育新的业务增长点,一方面提升物业企业自身的竞争能力和盈利能力,另一方面也与地产开发形成良好的品牌互动效应,带动存量产品去化,带动增量获取,带动资产增值,价值空间十分广阔。

结语

招商局物业对于第四代生活服务模式的探索和低调务实的触网,正是考虑到要为客户群提供一种新型社区服务,坚持为客户创造价值;而从企业自身和行业的角度而言,也是从单纯开发商向新型服务商转型的积极探索,值得行业研究和学习。

 

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