——专访中建三局二公司工程部经理倪明非

文/王珊珊

作为与房地产行业密切相关的建筑行业，向来给人以“粗放式管理”的印象。然而，近期随着对建筑企业的了解加深，我们看到了一些新的变化和趋势——建筑业正在努力向管理要效益。

特别是以中建三局为代表的一批先行者，在管理精细化和信息化领域的步伐日渐加快。近日，中建三局二公司与赛普公司密切合作，成功推动计划管理系统上线运行，这也是国内首家成功推行计划管理系统的建筑企业，从某种意义上代表了建筑业在管理信息化方面的新突破。

为何上系统？如何上系统？下一步怎么走？——带着这些思考和问题，我们有幸对中建三局二公司工程部负责人倪明非进行专访。

1、赛普：请您介绍一下实施计划管理系统的背景信息。

倪总：从公司当前的发展阶段来看，当公司发展到达一定的规模时，例如超过20 个项目就需要在公司层面保证对项目系统性的监控。计划管理系统实施之前，有些项目可能会报喜不报忧，等公司发现问题时已经错过了最佳处理期。计划管理系统在国际上很受认同，但国内相对较少，目前已知的我们是在国内建筑行业第一家尝试的。

从中建三局的发展要求来看，最近三局在积极推动实施441 计划——完善“四个管理体系”：资源保障体系、制度保证体系、绩效考核体系、客户评价体系；打造“四个职业团队”： 总承包管理团队、深化设计团队、采购管理团队、专业分包团队；构建“一个管理模式”…… 公司的计划管理系统就是在这样的现状和背景下，作为具体实施441 计划的一个重要组成部分， 同资源保障体系、绩效考核体系、总承包/ 分包等多个方面都有密切的关联。

2、赛普: 计划管理系统上线之后，给项目管理带来哪些变化？

倪总：目前这套系统已经在60 多个项目上采用。最直接体现在项目履约水平的提高，采用计划管理系统后，今年履约方面的投诉少多了，投诉率降低了70% 左右。

除此之外，从内部推动了公司管理水平的提高，解决了一些公司部分项目管理不到位的问题，支撑了公司规模化发展。

第一，提升了总包管理水平。通过这套系统，使得各个项目的计划很清晰。计划制定时从总包管理的角度出发，站在业主的角度推动项目进展，不局限为自包部分。

第二，推动了分包工作开展。任何一个分包都会影响整个项目的进度，通过系统监控与协调，明确各分包按照既定的节点完成任务。提高分包管理质量这也是一个趋势，目前这方面意识提高了。

第三，加强了整体管控能力。领导层现在能更方便的掌握项目信息，即使一些项目不到现场也可了解大概状况，特别是对于工程延误、亮红灯的一级节点等问题，领导会重点关注。在这个方面系统发挥的作用也很明显。

3、赛普：试点项目反馈的难点主要存在于哪些方面？又是如何解决的？

倪总：从目前各项目的反馈情况来看，遇到的最大问题是计划编制的问题。项目上普遍不知道如何编一个科学合理的计划。虽然目前计划完成率有所提高，但系统只是个平台，其中很多东西制约着计划管理的效果，特别是计划编制的水平需要提升。为此，公司也采取了一些措施。

一方面加大了宣贯和培训的力度。现在我们已经在各项目进行了一两轮的宣贯，通过配套的培训让项目人员尽快熟悉这套系统的使用方法。同时，公司的计划管理部门和各项目一起编制计划，以确保项目计划做到切实可行。

另一方面建立和完善相关配置制度。通过制度性的约束让各项目领会计划管理的重要性。目前内部制度还不够完善，考核评价方面的详细配套要求还不到位，如何更进一步优化计划管理体系以达到公司管理的目标还需要一个过程。

4、赛普：具体到计划编制问题，有哪些经验或工作思路？

倪总：计划如果要编好，一定要对工程概况和内容清楚。首先，要对工序清楚，哪些事情先做，哪些事情后做，前后顺序很重要。其次，要排好合理的工期和节点，如果在系统中红灯一大片，那就需要考虑是不是计划没有编好。另外，计划编制的好不好，还要看接口管理做的好不好，例如要明确土建做到什么程度交给基建等。

因此，计划管理系统要有模板体系。做一个模板出来还是很有必要的，模板可以发挥一定的指导作用，项目上可以根据模板编计划。现在我们有五个计划模板，比如住宅楼模板、公寓模板、酒店模板、市政模板等。如果要落到具体项目上，如验收标准等因素对计划的影响也很关键，有了标准才能编制具体的实施计划。例如公寓精装、商场半精装等计划编制各不相同。

同时，逐渐建立计划管理数据库。目前我们希望在半年或一年的时间内把工序逻辑理顺、明确各工序的作业标准。要收集相关的数据以供计划模块编制时的参考, 包括各工序时间周期、施工人员安排、设备材料安排等，另外要考虑到施工方法、气候等其它因素的影响。例如采购设备，国产设备生产周期4 个月，进口设备生产周期8 个月，运输需要15 天，那么在这个基础上如果编制计划要求3 个月完成进口设备的采购就是不可能的事情。

5、赛普：下一步推动系统全面实施，还将可能采取哪些措施？

倪总：未来还有很多工作要做，需要让计划管理系统做到深入人心的程度。

如今是总承包管理趋向，希望未来有一天利用这个系统，就可以用很少的人管一个项目， 减少管理人员数量，提高综合能力、实现组织提效和人员提效。

第一，计划编制管理很关键。前面反复强调了计划编制的问题，我们要通过进度计划、资源计划和工作计划三管齐下，来保证计划管理的实现。但是，计划的编制是死的，最重要的是如何让它有生命。

第二，计划管理系统要更好的发挥直管项目的作用，发挥分公司的作用。要培养分公司主动管项目的意识，发挥通过计划管理系统和相关配套机制引导和激励作用。

第三，还需要研究计划管理系统如何更好的和管理人员的绩效薪酬挂钩，这就涉及到对公司、分公司及项目上的计划管理结果如何评价，实现对人员的计划考核激励。

另外，计划管理系统只是信息化管理一部分，现在我们正在开发项目管理系统，预计年底可能研发成功，需要进行整合和优化。

6、赛普：同地产公司相比，建筑公司的计划管理有哪些特点？

倪总：建筑公司与地产公司的管理差异还是很大的。

地产公司可以掌控自己，但施工单位计划执行受到的影响因素更多一些。例如建筑公司需要的物料设备很多是由业务（地产公司）提供的，如果地产公司采购一批物资延期到货，必然影响建筑公司的计划进度。每个业主（地产公司）的管理体制不一样，这需要建筑公司反复的和业主（地产公司）进行沟通。所以建筑公司的进度计划、资源计划和工作计划三者要环环相扣。

同时，在计划管理的范围上也有区别。建筑行业的计划编制更关注施工这个部分，房地产的计划涉及到从拿地、设计到后期的营销等。例如施工环节在地产公司的计划编制里可能占到30% 的比例，但是对建筑行业来讲就是100%。

7、赛普：您认为建筑企业在计划管理软件系统上线之前，要做好哪些准备工作？

倪总：国内施工行业在计划管理意识上还是很落后的，由被动解决向主动计划转变很关键。如果要实施计划管理系统，第一步一定是要公司和项目在意识层面上接受计划管理的理念。

当然，还需要高层领导的大力支持，有些是要通过制度及行政手段才能达到效果的。信息化管理是大趋势。