文/黄磊
笔者在多年从事房地产管理咨询服务的过程中,发现一个很有趣的现象,以前房地产企业的管理者最关注:“标杆企业(如:万科、龙湖、中海等)是怎么做的?”,而现在经常问到的问题是:“我们了解标杆的做法,但怎么做才最适合我们公司?”;以前咨询顾问以“文件交付” 为导向进行大量成果文件提交,而现在的企业管理者会反复强调:“我们不需要一摞厚厚的文件,我们需要解决问题,只要能落地实施,哪怕只有一个文件,我们也觉得这样的咨询是有价值的。”
一、“孔子”式咨询面临的挑战
中国房地产行业从“跑马圈地” 和“乱拳打死老师”的粗放式发展逐步迈入规范化和精细化的初步成熟阶段,行业利润率不断下降,越来越多的房企在变革的时代思考如何创新和向管理要效益问题。同时伴随着互联网技术的日新月异,行业交流和人才流动日趋频繁,咨询顾问仅仅依靠带着一个“黑匣子”告诉客户“标杆企业是怎么做的”这样提供所谓“最佳实践”的传统咨询方式越来越困难,因为每家企业都不再是信息渠道匮乏的“孤岛”,他们甚至拥有众多标杆企业背景的优秀管理人员, 所以,企业关心的是如何在“乱花渐欲迷人眼”的标杆经验中寻找到最适合自己的,并且能够落地和实施的解决方案。
客户需求的提升意味着管理咨询机构所提供的咨询服务必须要与时俱进。在传统的咨询模式下,顾问要时刻扮演着一个对行业无比精通,甚至比多年从事房地产行业管理实践的管理者还要专业的“全能神”角色,必须能够回答客户所有的问题, 诸如“万科某某城市公司财务部的部门设置是什么样的?龙湖岗位价值评估之后的排序如何?”这类“知识型”问题,回答不上来就代表顾问不够“专业”。我把类似于这样的管理咨询范式总结为“孔子”式咨询,因为顾问必须像孔圣人一样“子曰”,企业必须像信徒一样真假莫辨的接受“最佳实践”的教化。这种咨询方式把咨询顾问和企业分裂开成为对立的两方,顾问交付的成果很有可能由于被客户质疑其“专业性”而在实施落地的过程中大打折扣,进而让企业对顾问、对所选择的咨询公司甚至整个咨询行业的价值创造产生不信任感。
二、“行动咨询”的企业实践
笔者去年有幸在首创战略项目上接触到了麦肯锡,观察到以麦肯锡为首的顶尖咨询公司也在变革其咨询范式,麦肯锡在项目推动初期就会有一个“照镜子”会,参会人员分为五组,每组由四个集团顶级高管和一个麦肯锡顾问组成,共同对战略进行研讨,在研讨过程中出现方向偏差或者跑题的时候,经过严格训练的麦肯锡顾问会将研讨引导回主航道。
其实,在此之前,笔者就已经带领团队(杜娟、张燕平、杜佳丽)在万科某城市公司的管理咨询项目上分别在前、中、后期三次应用了这样的咨询方法论,并取得了良好的效果。具体操作方法分三步走。
1. 在项目前期:问题识别阶段
针对管理中“客户满意度下降” 的问题,以“典型投诉”为抓手,采用“行动学习”群策群力十步法,对问题进行识别和流程清单的确认,如图1、图2。
通过解决“客户满意度下降”问题的群策群力十步法,顾问和客户同事共同明确了组织优化的方向。
2. 在项目中期:运营体系优化阶段
我们采用分组挂图的方式组织客户5 组同事共同绘制流程总图并对关键会议、一二级节点进行确认: (图3)
通过流程总图绘制,客户内部的同事们在这个过程中碰撞、PK、交流, 在顾问的引导下完成了对工作任务前后置程序性的优化,对关键会议和一二级节点达成充分共识。
3. 在项目后期:流程优化阶段
顾问规划“流程框架图”,和客户共同确认,并由客户同事执笔进行流程文件编制(图4):
在这样的咨询模式下,顾问和所服务的企业打破“甲方乙方”屏障, 自然形成具有实质意义的联合项目小组,一同为目标和结果负责,有效提升项目满意度及最终落地实施的成果质量。
三、“行动咨询”的优劣势分析
其实, 无论是麦肯锡的“ 照镜子”会还是赛普在万科某城市公司“行动咨询”,都是应用了上世纪八十年代通用电气的杰克• 韦尔奇在公司内部推行的称之为“群策群力(Workout)”的行动学习法,其咨询范式是将顾问的角色从一个方案的制定者变革成为一个群体方案的引导者。当然,不仅仅是技术性引导,更是一种方法论和一套体系,融合咨询、培训和教练,在解决问题的同时发展团队能力,其优势如图5 所示:
这种“干中学、学中干”的咨询范式相较于传统的“孔子式”咨询, 我们称之为“苏格拉底”式咨询(详见柏拉图《理想国》中苏格拉底与克法洛斯的对话),这种用“提问- 回答- 再提问- 再回答”引导学员思考的做法,据笔者所知不仅在咨询行业,而且在心理治疗、教育培训等多个领域广泛应用并均取得良好的实践效果。
“行动咨询”和人力资源的“岗位价值评估”类似,都有其应用的基础,其基本的假设前提是:
● 没有人能够比企业内部高管更加理解企业现状和行业环境;
● 高管缺乏专业咨询训练,需要第三方机构的教练能够跳出“屁股决定脑袋”的本位主义进行全局性引领;
● 当高管实际参与到方案制定的过程中,在后期的落地和实施过程中才能够充分理解,坚决贯彻, 有力执行。
当然,“行动咨询”也有其“局限性”,无论是机构还是个人想靠“一招鲜,吃遍天”在当下的日趋白热化的行业竞争中立足也是很困难的。原因在于泛行业咨询机构的基本假设——“管理的思维和逻辑是没有行业区别的”。笔者观察到具有类似基本假设的管理咨询服务机构的顾问,经过训练后具有很强的逻辑思考和判断能力,熟练掌握沟通技巧, 能够在A 和B 的选项中迅速观察和分辨出优劣势,做出最优的选择。但由于对行业或者专业不熟悉,顾问往往无法提出C 项解决方案。譬如笔者去年帮助一家标杆房企集团根据某国际顶级战略咨询公司的战略规划梳理14 年的绩效考核方案,在客户与战略咨询顾问对现有几项指标反复研讨、争执不下的过程中,提出了匹配“区域深耕”战略而制定“年度区域市场排名”和“单项目销售排名” 两项考核区域市场占有率的指标,经反复论证后最终在该集团的2014 年度绩效目标责任书中落地实施。之所以能够提出这样的选项C,原因在于我们赛普咨询常年服务于房地产管理咨询行业,顾问相较泛行业咨询机构有更加丰富的行业经验。
由此可见,行动咨询是很优秀一种管理咨询范式,确实能够帮助客户做出最“稳妥”选择,并辅助落地实施。但仅仅依靠这种方法,却难以在咨询服务过程中产生最具“创新性和实践性”的思路和解决方案。而这方面,恰恰是以赛普为代表的专注于行业的管理咨询公司的优势之所在。
所以,以笔者之见:
● 越是在“道”的层面,譬如战略和人力资源体系规划越应该以顾问为主导,进行战略性引领;
● 越是在“术”的层面,譬如组织管控、流程建设或者方案共识阶段,越适合应用“行动咨询”方法论辅助实施落地。
结束语
对于房地产管理咨询行业而言,行业经验和行动咨询方法论,就好像引导人努力工作的“市场经济”和让人有畏惧、不作恶的“基督信仰”相结合让美国迅速崛起一样,只有知行合一,才能够更好的帮助身处“下半场”的房地产企业创造更多的价值;而对于房地产管理咨询行业的从业人员而言,只有两相结合,才能够像金庸笔下的老顽童周伯通一样,左手画方右手画圆, “执两用中”的为客户实实在在的解决企业难题,成就客户、成就自己。