文/闫文涛
管理咨询实践中，在和房地产企业沟通的过程中，经常会听到关于流程管理方面的诉求：“咨询公司要帮我们梳理出适合的流程, 并且要保证流程落地。”流程管理特别强调落地性。那么如何才能保证有效落地呢？我们试着根据以往的咨询经验，探索流程落地的解决之道。
一、什么是流程
简单讲，流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素， 包括信息、资金、人员等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。一个流程一定要有价值，否则就失去了意义。
一个过程的输出可能是另一个过程的输入并且与整个网络和体系相互联系与影响。组织的内部流程构成了一个系统的流程网络体系。( 图1)
二、为什么房地产企业的流程落地难
从房地产企业流程的特点出发， 分析房地产企业流程落地难的原因：
1. 流程运作周期长
一个住宅开发项目，从前期的投资拿地开始到最后的交房入住，一般都需要2~3 年的时间，商业项目周期更长。由于流程运作周期长，在项目开发过程中可能出现各种变化，导致已经确定的流程出现变化，使得流程落地出现困难。（图2）
2. 流程内外部接口多
从内部来看，营销、设计、工程、采购、成本等部门之间接口很多，由于部门之间存在责权不清、输入输出结果不明等情况，导致流程实际操作过程中部门间难以有效对接；从外部来看，房企作为资源的整合者角色，和外部众多公司有业务往来，这种繁杂的沟通和运作给综合协调和计划控制带来挑战。
3. 流程需要专业人员来执行
房地产公司需要大量专业人才进行各种资源整合与运作，过程中个人的经验、能力对公司资金运作、项目开发运作等起到至关重要的作用。房地产行业发展迅速，但管理相对薄弱，人才的选、育、用、留四个方面还不到位，因此房地产企业缺乏优秀人才，人才供给数量远不能满足行业发展的需要。没有优秀的人才去执行流程， 导致流程落地大打折扣。
4. 流程中并行活动运作多
各业务条线通常是并联同步运作的。比如在设计阶段，营销、工程、采购、成本、报建等其他部门也在同步开展工作，并且形成了紧密的输入输出关联，这就使各部门之间协调运作的难度大大增加。同时，设计部门内部的建筑、结构、机电、景观、室内等专业也并行开展工作，内部也需要多方协调。在这种并行多方的反复协调中，各方交流次数增多，会出现不按流程进行的情况。
5. 流程结果一次性，风险大
房地产开发中的各业务环节很难进行二次纠偏，对一次性成功的要求较高，这就造成很高的纠错成本，风险很大，可谓“一失足成千古恨”。
三、流程落地解决之道——PDCA 循环
科学制定流程是企业提升管理的要求：不仅有利于提高运营效率，促使企业的各项工作做到有责、有序、有效、高效；而且有利于企业经营方式和管理方式的转变，使企业由“以职能为中心”转为“以流程为中心” 的流程导向型企业。如此，企业可以实现去中心化组织，实现高效运作， 从而推动流程高效，形成良性循环。
解决流程有效落地需要按照PDCA 循环的要求进行。
P ：包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。
D ：具体运作，包括实现计划中的内容。
C ：总结执行计划的结果，分清哪些对了、哪些错了，明确效果，找出问题。
A ：对检查的结果进行处理，肯定成功经验，并予以标准化；总结失败教训，以免重现。对于未解决问题， 应提交给下一个PDCA 循环去解决。
以上四个过程不是一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决了一些问题，未解决的问题进入下一个循环，如此阶梯式上升。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。
P：策划阶段
在流程设计过程中要保证全员的充分参与，达成对整个流程认识上的高度一致，体现管理要求和管理思想。流程的梳理优化不是某一个人或某一个部门的事，编制应对流程中涉及的岗位人员进行详细调研和沟通，收集各方意见，并就流程优化的结果召开跨部门的沟通会，充分碰撞，对于优化内容达成共识，为后续推行落地奠定基础。如果流程没有得到充分的论证，就匆匆发布，很容易导致流程本身缺乏合理性。
配套操作指引、表单模板精细化设计。流程文件主要关注跨部门、跨岗位的流转，注明哪些角色、在流程的哪个阶段做哪些活动，尤其是对于表单、模板的设计，应将流程的检查要求、专业知识等直接嵌入其中，使执行者在使用时直接对照说明和注意事项，一次性把工作做好。
文件发布后要精心安排培训，让使用流程的部门和人员充分了解流程。很多企业的流程编制人员埋头苦写，进行流程文件的修订，经过领导审批后，就拟一个公文发布通知，在网上一挂了事。其结果是很多人容易忽略这些流程制度；即使读了流程的人，也可能无法完全或准确地理解其含义。员工认可了流程要求后，可能由于缺乏必要的知识、技能，也存在不知如何着手执行的问题。
企业中的各个业务条线都存在大量隐性知识，如果执行者未能掌握这些隐性知识，那么流程执行的效果就会大打折扣。流程培训、答疑是流程落地的必要环节，流程发布前，流程编制部门在公司范围内进行流程实施培训，明确流程实施关键环节和注意事项，接受大家的质疑，解决大家的疑虑，才能保证后续流程顺利落地实施。
D ：执行阶段
流程发布后，各部门和员工按照流程的要求进行运作，组织和发起各项工作，进入流程落地的实质阶段。员工是流程的具体执行者，他们负责具体业务的操作，流程落地的本质就是企业员工是否真正在按照流程的要求来开展日常的业务工作。
为了保障流程的有效落地, 可以通过软件系统进行固化，在流程操作上完成标准化动作。同时在流程执行阶段，需要配套绩效考核机制，促进企业按流程做事的氛围。如果企业缺乏这样一种氛围，按照流程操作不会受到奖励，不按照流程操作也不会受到处罚，那么即使当初坚持执行流程的人，也会因为无形压力而逐渐自觉或不自觉地减少按流程办事的行为，最终又回到最初的操作模式。
【标杆借鉴】
在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。
规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，一方面提高了工作效率，降低了内部交易成本，另一方面也促使员工凭借工作能力而非人际关系的能力进行竞争。
C ：检查阶段
流程要确保持续执行和改进，审核是最有效的手段：
1. 流程审核是流程发挥价值、不断优化的保证。流程是管理的工具和载体，依据战略、组织等要素持续优化流程，建立流程审核、流程考核、流程优化等配套机制，可以保证流程落地及价值最大化发挥。
2. 流程审核也是一种监督考核机制。通过流程的检查与测评能够确保流程的落实和改进；流程的监督考核跟进需要有强制手段的推动，建立违规责任追究制度，将流程审计中发现的问题与经济利益挂钩，尽量提高违反流程的成本，使员工不敢或不值得违反流程。
企业一般设置专门的流程管理主导部门，对流程的执行过程进行跟踪，并组织进行流程审核，从而在组织上给予保障。通过至少每年一次的跟踪审核，检查流程的执行效果以及流程本身的适用性，发现问题，提出改善措施，确保流程的持续适应和持续改进。
针对具体的流程可以制定流程检查计划。计划可以集中在某个时间，集中某一段时间完成对所有相关部门流程进行检查，例如每年的年底；也可以按季度或月度等进行安排，分散进行。检查计划要覆盖全部流程，重点主抓核心业务/ 问题多发流程。
A：处置阶段
在处置阶段，往往需要通过对流程运行结果的相关数据或信息加以分析。如检查时发现竣工验收计划没有按时达成，需要从计划没有达成的结果着手，从更深层面包括计划制定的合理性、工期安排合理性、其他专项计划的配合性等多方面进行分析。具体包括：采购计划能否保证施工需求，采购计划和施工计划的勾兑关系是否合理；资金计划能否保证施工进度完成后及时付款；设计管理对施工进度的影响有哪些，是否存在大量设计变更导致施工进度的滞后；对施工单位的考核上，是否有施工工程奖惩的配套制度安排等。
通过对问题本身及关联问题进行分类统计，分析每类问题产生的原因，进行内部改善，提高产品设计、施工、服务质量，避免同样的问题再次发生，从而最终提高竣工计划按时完成率，这就是流程的自我提升功能。
需要特别提到的是，解决流程落地的关键是营造有利于流程管理的企业文化。当企业逐渐形成以流程为做事准则时，就会重视流程的权威性。这点说起来容易，做起来难。很多公司高管以很多例外事项，打破了流程制度的严肃性：例外一次，就变成“惯例”，例外两次，就变成“指导性意见”，例外三次，就变成“一纸空文”。
【标杆借鉴】
为什么万科的流程控制力非常强大？除了制度的完整严谨，更重要的是万科有尊重制度和做事按程序的企业文化。大部分房地产企业缺的不是制度流程，而是制度流程的执行。为什么万科能做到而很多企业做不到？关键就是万科公司已经建立了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，确保了制度与规范得以自觉和充分落实。
当然，流程文化的建立是一个循序渐进的过程，不能期望瞬间建立一种文化。领导者的示范作用对流程文化的建立非常必要，企业的高层领导应传递对流程重视的态度，并且切实配置相应的资源用以支持流程的落地。
四、结束语
咨询公司可以帮企业梳理出适合的流程,但真正落地还是需要企业自身，“以始为终，落地生花”。对于企业来说，首先要内化于心，尊重流程，强调流程的权威性；其次要固化于制，“先僵化，后固化，再优化”；最后要外化于行，严格执行，避免过程的随意性。最终实现少靠行政命令,多靠流程推动,提高各部门的执行力和竞争力！