文/曹鑫睿

多企业都将应届生作为人才梯队建设的重中之重，特别是对于智力相对密集的房地产行业而言，应届生招聘的数量逐年增多。例如万科“新动力”计划从最初每年的三四十人到如今每年三四百人。但毫不避讳的说， 虽然很多房企高度重视并积极招聘应届生，但大部分企业对于应届生的培养和激励却不太理想，特别是随着“90 后”新生代群体的加入，房企不得不面对三个无奈：一是招进来的人才留不住，二是留下的人才用不好，三是好用的人才工作积极性难以长期持续。

因此， 如何培养和激励应届生已成为房企越来越关注的一大难题，为了协助众多房企做好应届生的培养激励工作，本文结合参考标杆企业的优秀实践，提出了应届生培养激励BPM 模型（ 图1） —— 打造一个品牌（Brand），搭建三个平台（Platform）， 规划四类方法（Method），以供正在尝试突破应届生人才管理瓶颈的企业借鉴参考。

B (Brand)——打造人才发展品牌

企业可以打造品牌，应届生招聘同样也可以做出品牌（表1）。例如， 除行业熟知的万科“新动力”之外， 中海的“海之子”、龙湖的“仕官生”和“绽放计划”、绿城的“柠檬计划”、碧桂园的“凤凰之子”等，均表明房企应届生人才招聘重视向品牌化方向发展。

一旦形成品牌，对外能够提升对于优秀应届生人才的吸引力，对内能够强化企业内部对应届生发展的关注度和支持度。更重要的是品牌也是一种非常有效的激励方式，能够给予应届生归属感和自豪感，并坚定其职业发展信心，对入选该计划的应届生提供强大的精神动力。反观一些尚未建立品牌化应届生培养体系的房企，多出现应届生发展迷茫、成长缓慢等问题，甚至不得不应对应届生高离职率的问题。因此，为了提高应届生进入企业后的“存活率”，并改善其成才环境，建议房企尽快建立一个品牌化的人才培养体系。

P (Platform)—搭建三大平台

P1——发展规划平台

应届生招聘品牌背后是一系列融合激励的成长培训计划。规划值得期待的远景发展蓝图、设计一套科学的成长方案、安排具有吸引力的职业晋升阶梯，这对应届生来说无疑是一种不小的激励。

例如，龙湖为应届生规划了明确的成长之路。“半年进入了状态， 两年弄懂一小‘片儿’，四年独挡一小‘面儿’，六年搞定一小‘块儿’，八年能够穿成‘串儿’，十年以上成个‘腕儿’。” 以工程专业的人员的发展为例，从专业工程师开始培养， 10 年左右晋升为工程副总，其中包括多条可供选择的发展道路。（表2）

P2——交流互动平台

对于刚进入职场的应届生而言， 交流环境的优劣直接决定了其职业发展的健康状态。因此需要重点做好与员工的交流互动工作，可以从学习提升、圈层归属、认同尊重三个角度开展。（表3）

P3——知识分享平台

从知识“入口”方面来说，房企在长期发展中，往往会沉淀下很多有价值的经验和教训。这些知识技能能够帮助新员工快速学习成长。标杆房企多拥有较完善的专业数据库，但也有部分企业尚未将知识库建设作为重点工作来抓。导致不少应届生感觉企业“外强中干”，缺少专业知识积淀，也缺少让员工自主学习的平台。因此，建议房企注重对高价值知识经验的整理和存档，逐渐搭建一个体系化的知识库，为应届生新员工提供充分自主学习的平台。

从知识“出口”方面来说，应届生新员工在学习成长的过程中，也能提供一些有价值知识或经验。企业应积极为新员工提供分享交流的机会，如组织开展一些专题性的研讨会等， 激励新员工加快成长。

M (Method)—规划四类方法

M1——培训

培训是应届生培养中最常见的方法，多数房企也建立了自己的培训体系。在此不做赘述，只强调三处容易被忽略之处。

一是新员工培训的目的是练好基本功，企业文化的宣贯要到位，基础业务素质的训练要扎实，流于形式反而会对员工的工作价值观产生负面的影响。

二是培训要有连续性，很多房企往往只有入职后短期的集中培训， 后续便再也没有跟进的培训辅导。这种“头重脚轻”的安排是一种浪费， 应届生的职业习惯和工作方式尚未定型，这正是进行专业化、高标准培训塑造的黄金成长期，在起步期得到高水准的指导往往能够加快新员工成才。例如龙湖严格规定对入职第一年的仕官生每个季度开展一次集中培训。

三是直接上级要重视培训。新员工日常学习模仿最多的往往是直接领导和身边的同事，因此新员工的培训不仅仅是人力资源部门的事情，一定要引起全体一线管理人员的重视，共同帮助新员工的成长。

M2——导师

导师制已经过众多房企实践验证，表明对应届生新员工的成长价值较大，也逐渐在越来越多的房企中推广实施。但在采用导师制过程中，为保证效果，需要关注导师选择和考核激励。

导师制的精髓在于“身教”与“言教”，让企业文化潜移默化在每一个身上。因此一定要谨慎选择导师，可以打破部门的限制，安排可传承公司文化、责任心强、业务素质强的老员工担任导师。为避免导师制流于形式，导师制在推广中一定要结合绩效考核和激励措施，以强化导师的责任心。例如，中海组织对海之子在考察期结束时进行答辩，并给予评价，根据评价形式给予其导师相应的奖惩，这大大提高了导师对新员工培养的重视度。（表4）

M3——轮岗

为优秀者提供轮岗机会，是对应届生新员工的一种有效激励方式。同时，也能让新员工感受不同的工作氛围，学习不同的专业技能。特别是房企各业务线具有跨部门、跨专业的高复杂性，更需要新员工熟悉相关部门的工作特点。另外，也有助于应届生找到更适合发挥价值的岗位。虽然轮岗制度优势明显，但在房企的实际操作中实属不易，毕竟轮岗意味着阶段性离开原岗位，这对于人力资源捉襟见肘的各部门来说短期内并不是一个好消息。

因此，设计合适的轮岗计划就显得非常重要，一方面应当从全局的角度明确应届生新员工必须要进行轮岗培训，另一方面需要充分考虑各部门的具体情况安排合理的轮岗时间和任务。标杆房企的通常做法是规定在第一年内为应届生提供一至两次的轮岗机会，每次时长两周至一个月左右，建议选择与新员工业务关联度高的单位交流学习，具体时间由各单位结合实际情况自行组织。

M4——自学

龙湖在应届生新员工的发展培养方面提倡721 原则：70％来自于工作本身学习，20％来自于有好的师傅带，10％来自于课堂培训及各种讨论。以“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”的理念激励新员工快速成长。（图2）

上述表明应届生新员工成长的主体是在工作中不断自学。对于企业而言，需要积极激励和督促新员工自学提升，通过建立定期检查和考核奖罚机制，逐渐在新员工中形成“比、学、赶、超”的良性竞争氛围， 例如万科对新动力每季度进行一次回顾检查和沟通，而更多的企业设置新员工进步奖等激励措施，这些对应届生的学习成长发挥了积极的作用。房企可以参考标杆企业的做法，积极作为，些许激励措施或可发挥事半功倍的效果。

无论是世界五百强宝洁、IBM， 还是行业龙头企业万科、龙湖，都在积极探索应届生人才的培养之路。应届生培养通常以3 年为期，要重点把握如下9 个关键点（图3）：

“ 入职—2 周—3 个月—6 个月—9 个月—12 个月—18 个月— 24 个月—36 个月”。

1) 入职前（提前1 个月左右）： 入职前要重点做好入职准备工作， 包括准备相关材料和制定培养激励计划。给应届生新员工提供舒适的第一感觉非常重要，但可惜的是很多企业往往没有做好“入职第一天”， 直接或间接诱发了新员工离职。

2) 兴奋阶段（入职-2 周）：应届生入职后的前2 周是职场价值观塑造的黄金时期，通常可以安排2 周左右的集中培训期。例如万科规划“新动力”进行为期两周的集中培训， 重在企业文化、职业素养、专业知识等基本内容的培养。

3) 焦躁阶段（2 周-3 个月）： 新鲜感过去之后，应届生容易陷入焦躁阶段，难以找到自己在公司中的定位，此时需要安排充实的工作任务、及时帮助员工答疑解惑以降低焦躁感。

4) 茫然阶段（3 个月-6 个月）： 随着对公司和工作的进一步熟悉，应届生往往会反复质疑自身未来发展的方向和路径。建议在入职后的第一年内，以季度为单位，每个季度设计一轮提升计划，在工作难度和职责等方面逐渐加码。

5) 摇摆阶段（6 个月-9 个月）： 统计数据表明，6 到9 个月属于离职高发期。企业要特别重视通过安排相关人员加强与员工的沟通，通过综合激励协助新员工度过该特殊时期。

6) 验证阶段（9 个月-12 个月）： 新员工逐渐开始寻求自我价值的肯定，该阶段对新员工的认可尤为重要。而且此时思维尚未固化，往往能够通过引导使员工充分挖掘自身的潜能。

7) 稳定阶段（12 个月-18 个月）：12 个月之后员工工作状态相对稳定，企业仍然要密切关注其发展，重在间歇性的给予激励刺激和职业发展方面的指导。

8) 提升阶段（18 个月-24 个月）：通常在18 个月之后，应届生已经基本蜕变为职业人，工作发展状态进入正轨，此时需要给予适当的成长空间，适度放权或授权以提高自主性。

9) 发展阶段（24 个月-36 个月）：对于较成熟的员工，关键在于为其提供充分的发展机会和职业平台，结合公司的岗位晋升通道引导、激励员工长期发展。

结语

应届生招聘品牌和培养计划并非是大型房企的专利，中小房企一样可以实施。能招聘到优秀的应届生不容易，能培养好、使用好这些人才更加不易。但相信只要不断尝试改进，总会出现一些积极的效果。做好应届生人才资源的培养激励，可以从规划一个培养计划开始起步……