文/黄平
这是个快速推陈出新的时代，机会很多。11 月11 日，万科高级副总裁肖莉发表辞职公开信，离开其工作20 年的万科，去有“满满激情和梦想” 的房多多做合伙人。肖莉决意离开她“最美丽的朋友”，“新朋友”一定有更独特的吸引力。
员工不断地寻找最适合自己的舞台，企业一直致力于找到合适的人，最大程度地激励员工。员工选择企业一般看重三方面：前、钱、情。“前” 是指前途，有发展机会；“钱”是指经济待遇；“情”泛指感情、激情、工作方式与企业文化。其中，“前”和“情” 属于精神层面，受制于行业、经营模式、领导人特质等大框框，短期内难以改变；“钱”属于物质层面，能够在短期内快速见效，房地产企业对员工的激励大都是从“钱”上做文章的。
房地产企业对员工的激励经历三个发展阶段：红包激励、项目奖激励、合伙人激励，三种激励方式与企业规模相对应，随着房企规模的发展壮大，从红包激励发展到项目奖激励、合伙人激励。
一、红包激励
当房地产企业规模较小时，开发项目少，开发效率一般不高，一般采用计划考核。由于员工开发经验有限，企业资源不足，计划完成率往往不高，实际执行结果与当初制定的目标偏差较大，如果严格按绩效制度发放绩效奖金，员工整体激励不足。为了稳定队伍，激励员工，往往将绩效考核结果作参考，实际的绩效奖金发放根据员工表现与工作成绩综合考量，确定员工个人奖金包。这项工作一年做一次，一般是在春节前完成，以红包的形式发放。
小型房企员工数量较少，员工的工作职责往往跨度较大，经常要身兼多职，临时性任务较多，通常是老板直接指派，老板最清楚员工的具体工作，红包激励通常是老板直接操作。红包激励在起步期的房地产企业发展中起到了一定的作用：
1. 弥补薪酬与绩效管理不足。小企业的制度往往不完善，薪酬与绩效制度通常有一定的滞后性，老员工往往薪酬较低。招聘新员工时，为了吸引新人进来，薪酬需要与市场接轨， 新人的待遇一般相对较高，新老对比造成内部不公平。红包激励能重新审视员工年度总薪酬，评估员工薪酬合理性，适当补贴待遇偏低的老员工，弥补薪酬管理的不足。此外，红包激励能填补员工考核结果与实际业绩的偏差，弥补绩效管理中的不足。
2. 表达企业对员工的认可与情感关怀。红包不仅反映“功劳”（绩效），也反映“苦劳”（付出），甚至是对老员工忠诚度的补偿。有发红包传统的公司，员工将红包分量看成老板对自己认可的程度。
红包是一个大熔炉，承载了员工的期望与老板的综合判断，是每年出给老板的大考题，随着企业规模扩张与人员的增加，老板没有精力管到每个员工，无法对员工客观评价，用红包来做员工利益与情感的平衡很难，改变激励方式势在必行。
二、项目奖激励
随着企业规模的扩张，人员与项目数量越来越多，随着员工专业经验积累，员工能胜任更复杂的工作，这时候的考核与激励侧重工作结果。企业对管理人员，尤其是中高层管理人员的激励以项目奖为主，激励总额与项目挂钩，激励的浮动部分与绩效考核结果挂钩。
项目激励总额确定一般有两种方法，一是与项目销售额或利润额挂钩，从销售额或利润额中提取一定的比例作为项目激励总奖金包，通常用于销售类型物业，另一种是与项目建筑面积挂钩，每建造一平米，对应一定金额的激励金额，通常用于持有型物业。奖金包与销售额挂钩比较透明，便于计算，与利润挂钩需要核算出项目收入、成本、费用与利润，核算出的利润员工不一定能理解和接受，我们一般建议采用与销售额挂钩的奖金包。下图是某企业项目奖总额确定方案（表1、表2）：
项目奖发放通常与开发节点对应，挑选项目开发过程中的关键节点，设定每个节点对应的奖金包提取比例，完成节点，发放对应的奖金。节点的数量选5-8 个比较合理，不宜多也不宜少，节点多，每个节点对应的激励奖金少，激励效果不好，节点少， 奖金发放周期拉长，激励时效性不好。节点数量确定应考虑时间因素， 应确保项目奖在开发周期内均匀分布。有些企业还关注节点完成的及时性，节点是否及时完成作为节点奖金浮动参数，设定完成标准（如延期2 天完成算准时完成），达到标准获得全额奖金，超过标准获得额外奖金（如提前10 天完成），未达到标准扣减或取消节点奖金。下图是某企业的节点及对应项目奖金比例。（表3）
碧桂园的成就共享计划实质上是项目奖，其计算方法是（项目净利润-自有资金按年折算后的金额×30%）×10%~20%，是提取项目利润一定比例的奖金方案，特点是提取比例高。一般而言行业平均提取利润的比例是5%~8%，碧桂园的提取比例是行业平均水平的2~3 倍，高激励的成就共享计划为碧桂园2013 年业绩提升起了非常重要的作用。
项目奖在地产行业应用范围较广，对房企发展主要起到了以下作用：
1. 提高开发效率。项目奖发放的条件是完成对应的项目目标（销售目标、利润目标或现金流目标），各团队各成员利益都与项目目标密切相关，有利于推动项目目标高效完成。
2. 团队协作。项目奖是针对团队的激励，一般会在总部与城市公司、各专业间、项目管理各层级人员中设定一定的分配比例，项目相关人员的利益都与项目密切相关，激励各层级、各专业人员协同合作。
3. 留住关键管理人员。项目奖按阶段发放，最后的发放时机一直要延续到项目交付，甚至到项目结算，周期通常有2-3 年时间。在这段时间内通常还会有其它新项目开发，也有对应的项目奖，开发的项目越多，预期应获得的项目奖就越多。对于项目关键管理人员，项目奖占比相对较高，相比其他员工，其应得的项目奖金较高，当其面临外部机会诱惑时，未来的项目奖金收益是不容忽视的。
三、合伙人激励
激励只瞄准“钱”，总有失灵的时候。企业所能负担的经济激励一定有上线，随着激励奖金的提高，员工对激励的反应会变得越来越迟钝，需要更大刺激才能达到激励效果。高激励之后，部分房地产企业在探寻新的激励模式，万科的事业合伙人机制是其中之一。
事业合伙人机制包括两部分内容：股票机制和跟投制度。股票机制的核心是员工持有企业股票，掌握公司命运，做企业的主人。跟投机制的核心是员工投资项目，参与项目收益分配。
合伙人激励不仅仅从“钱”方面激励员工，也动之以“情”。公司层面，员工持有企业股票，可以决定公司的未来，抗衡“门口的野蛮人”。项目层面，跟投人可以关注跟投项目情况（包括强制跟投项目和自愿跟投项目），项目收益与跟投人利益息息相关，增强员工与企业的粘性。建立员工背靠背的信任，进一步激发员工的创业热情和创造性，是万科建立合伙人机制的目的之一。
万科跟投的主要决策机构是集团试错委员会，负责区域跟投制度审批、各项目跟投方案审核。跟投制度要求与项目直接相关的管理人员必须强制跟投项目，其他人员可自愿跟投，强制跟投金额总部只做了原则性规定，具体强制跟投金额在各项目跟投方案中申报。每个项目需要拿出一定比例的跟投额度开放给其他区域及集团总部员工，不能在区域内全部消化，确保项目收益在全集团内部共享。
跟投制度中还设定了员工跟投杠杆，万科控制的基金公司参与项目跟投，针对每个项目，基金公司等额跟投员工投资额。在跟投期间，基金公司会开放2-3 次回购窗口，员工可在窗口期购买基金公司的跟投额，员工根据新的跟投总金额获取分红收益和本金返还。
万科规定4 月1 日之后的项目原则上都要应用跟投机制，目前已有几十个项目成功跟投，并有少数项目开始首次分红。操作层面，项目跟投是通过赛普软件开发的跟投平台实现，目前跟投平台是万科员工关注度较高的软件平台。
事业合伙人机制建立时间不长， 目前对其效果评价为时尚早，从参与度看，万科员工的热情投入对这种机制给予了肯定：事业合伙人已9 次购进万科股票，占股3.26%，成为万科的第二大股东；近万人次参与项目跟投申购。
不少房企也开始探索合伙人激励，我们认为，合伙人激励制度设计重点要解决好三个问题（图1）：
1. 如何进入。要明确谁有资格成为合伙人或跟投人，是否需要分设强制合伙或自愿合伙，若需要强制合伙，要设计强制条件。确定是在公司层面的股权开放还是项目层面的收益开放，开放力度有多大，如何逐步放开。设计合伙或跟投申请、资金到位的时间要求。交易架构也是需要重点设计的内容，交易架构设计需要符合法律法规、合理避税。
2. 如何分配。设计分红条件、分配总额和分配形式。分红是以资金峰值为基准还是以投资收益回报为条件，分配总额设计中要结合激励效果，考虑分配比例及留存收益，还要设计好不同人员的分配形式，即是现金分红还是配股（期权、股权分配）。
3. 如何退出。设计投资人本金返还时机，回报率如何确定，是设定固定回报率还是浮动回报率。员工投资份额能否流通，是否设立回购机制等，还要设计离职人员投资退出机制。
结语
房企规模从小到大，从红包激励过渡到合伙人激励，这是一般性规律，并不表示小型房企不适用合伙人激励，适合企业的就是最好的。有效的激励要为员工提供足够的发展空间、有竞争力的经济回报和愉悦的工作氛围。