文/黄磊
2002 年, 党的十六大提出“深化国有企业改革，积极探索和发展股份制、混合所有制经济”政策，计划经济下部分“公有制”属性的国企以出售、MBO（管理层收购）、员工持股、联合收购等多种形式进行企业改制，全面对接市场经济，虽然改革过程中也出现过各种问题，但是在宏观层面，改革还是调动了企业活力，保障了市场经济良性发展。
改制前计划经济下的国有企业弊病主要体现在以下三个方面：1） 企业由国家或者地方财政出资设立，资产所有者与经营者分离，经营者动力不足；2）政企不分，管办不分：没有股东约束，只有上级行政主管部门，企业负责人由上级部门指派，工作重心唯上而非市场和客户，追求经济效益和社会效益的动机不足；3） 干部和员工终身雇佣制，平均主义、官僚作风严重，员工更加看重公职人员权益而非对接市场，认为薪资待遇源于行政级别而非实际工作内容。
以2014 年公务员薪酬标准为例：办事员2800 元; 科员3000 元; 副科级 3100 元; 正科级 3300 元; 副处级 3600 元; 正处级 4000 元; 副厅级 4400 元; 正厅级 5000 元; 副部级 5500 元; 正部级 6000 元。虽然各地市事业编国企员工收入并不一定严格执行公务员工资标准，但基本上也是按照职级从低到高以线性的方式进行分布。
计划经济下的事业编国企除了履行国家对企业基本的生产要求以外，还有一些社会功能属性，譬如： 转业军人安置，为公职人员提供就业机会等。我所服务的一家企业，一位军转干部转业到地方企业做司机，由于较高的部队职级，年薪达到10 万元，比很多一线业务人员收入高一大截，类似现象从某种程度上造成企业员工一定的不公平感。
从计划经济到市场经济，改制之后的国企内部形成了两种文化的对冲：计划与市场，做官与做事，体制内与体制外，基层与机关，保守派与改革派，两种文化在企业内部的较量深深困扰着“市场化”后的国企管理层。
一部分远见卓识的国企领导人通过各种渠道向企业员工灌输市场意识，并且开始逐步尝试触碰员工最为敏感的“雷区”——薪酬结构。
综合赛普所经历的管理咨询项目，接受一项新生事物绝非一朝一夕之事，但大体的演变路径可归结如下：“职位工资——岗位工资——绩效工资——成就共享机制”。
一、打破平均主义大锅饭，初步建立“岗位薪酬”意识
国企改制本身就是一次变革， 员工从计划经济下的铁饭碗到市场经济下的凭本事吃饭，会存在一定的心理落差，管理层为了保持企业的稳定性，一般会让改制前职级较高的干部分管各个部门，这样各部门管理层收入基本上维持在同一个水平线上，譬如都拿改制前“正处级”工资待遇。但是随着企业与市场的全面接轨，管理层会发现，市场上不同部门收入待遇差异性很大，平均主义的职级工资制难以适应企业核心技术岗位人才的需求，于是，企业在薪酬制度改革上就会走出第一步——初步建立“岗位薪酬”体系。赛普所经历的企业根据企业自身环境和条件的不同选择不同的实施策略与路径。
以A 企业为例，在各部门相同职级基本持平的薪酬结构下提升技术条线三个重点部门( 设计、工程和成本) 的员工待遇，在三个部门内部设置高级岗位，开辟高级技术晋升通道，降低了收款出纳、资料员的员工待遇水平，初步建立了岗位薪酬体系。如图1 所示：
与此类似，某业务转型国企B 对本企业的不同岗位进行价值评估， 建立了较A 企业更加深入的岗位薪酬体系，具体做法是将公司的薪酬结构分为四档：最高档为项目公司总经理和支部书记，体现公司对于一线工作的支持与激励；第二档为：战略发展部、设计管理部和营销策划部，一头一尾，体现了对房地产价值链最关键环节的重视；第三档为：成本采购部和运营管理部；第四档为：财务管理部、人力资源部、行政办公室、审计法务部和党群工作部。档间年薪差异为人民币5 万元。其实岗位价值评估之后的结果显示部门间差异性比最终的分档结果大很多，但是出于国企内部的“公平感”考虑，B 企业管理层还是有意缩小了部门差异，最终确定调整为四档薪酬。
而在C 企业，采取了另外一种不同的做法来打破“铁饭碗”和“大锅饭”，在动摇既有薪酬结构阻力重重的情况下，管理层针对与项目强相关的业务部门进行激励，对一线部门采取项目提成的方式进行薪酬体系之外的额外奖励，重点激励的部门是设计（含前期），工程和合约部门，这部分薪资是针对项目给予的额外激励，项目期间按月发放，项目结束停止发放，除了激励专业技术部门以外也是为打破计划经济下员工普遍形成的一线部门是基层，总部是机关的固有观念。
三家企业的具体做法不尽相同， 但是殊途同归，其目的都是打破计划经济下的“官本位”思想意识形态， 初步建立与市场接轨的“岗位”薪酬结构。
二、引入绩效激励机制，让工作“结果”与绩效奖金挂钩
绩效工资体系的实施有两个前提：其一是企业内部初步完成“岗位薪酬”体系建设，薪酬结构能够保证基本的内部公平，降低高价值工作由于完成困难，扣分多而加剧的内部不公平感；其二是从“职位工资”体系到“岗位工资”体系的转变过程中已经预留了绩效奖金的比例，如未预留， 绩效考核后的结果就无法与薪酬挂钩，将降低绩效考核结果的激励性。
关于绩效考核与绩效奖金的发放，业内有很多很成熟的做法，本文暂不做过多赘述，但是重点提一下房地产行业近几年较为流行的进度奖。
其实，无论企业采取哪种激励措施，首先需要思考的问题是我们激励的对象和目的到底是什么? 譬如上文所提到的企业B，管理层设置进度奖的首要目的是为了激励一线，期望以项目总为代表的一线管理团队能够拿到全集团最高的平均收入水平，这样就需要在正常的工资收入之外设置另外的一个奖金包，对进度进行考核并且进行奖金发放。
首先，总奖金包的设计有两种思路，其一是依据销售收入按照比例进行提成；其二是依据管理面积按照每平米N 元进行提成，前者较为结果导向，而后者更加重视付出和公平，最终B 公司管理层还是选择了后者，即依据管理面积进行总奖金包提成的方式。如图2 所示：
对于不同区域的不同项目，为了更加平衡总奖金包的公平性，为各项目设置调节系数，如图3 所示：
在总奖金包确定的前提下，B 公司对进度奖金的二次分配进行了具有针对性的设计，在模拟测算的基础上各项目公司拿出15% 左右的份额， 设计调节系数依据“贡献度”对总部各职能部门进行“反馈”，结果显示即有激励性又能够体现公平性。应用以来，一方面很好的激励了项目管理团队，另外一方面强化了集团总部对项目的关注度，提升了总部各职能部门的服务意识，可谓一举两得。以此可见，通过合理设计结果导向的绩效奖金，将会大大提升组织活力，助力组织目标实现。
三、长期激励，建立企业与员工成就共享机制
去年，万科集团高调宣布“事业合伙人”制度，其目的是让骨干员工、管理团队与集团形成“背靠背” 的信任，在具体执行层面设计了两项制度，一是跟投机制，即各项目一线管理团队跟随公司一起投资；另外一项是股票机制，建立一个合伙人持股计划，200 多人的EP 成为万科的集团合伙人，共同持有万科股票。
其实，在万科之前，两种做法在行业内均有探索，譬如，据了解， 首创集团于2013 年初就与咨询公司合作共同设计了项目跟投机制；而员工持股应用的更早，绿地集团早在1997 年改制股份制公司的时候就已经开始尝试员工持股计划了，当年员工持股占比18.8%。而截至到2003 年5 月，绿地集团员工持股比例达到58.77%，实现了对公司的绝对控制，这时候的绿地集团总资产达到60 亿元，净资产已经超过了10 亿元规模。
在绿地集团20 年庆推出的《势在人为》一书中对此描述到：“1994 年公司法颁布以来，国企改革的新空气日益让张玉良兴奋，他显然已强烈意识到，必须为绿地找到一种长久的活力”。书中张玉良解释：“我们觉得只在工资收入上做点文章还不行，那时候中央提出劳动和资本的结合，改制符合大气候；内部环境讲，既然员工们这么奋斗，这么拼命，就应该把他们的利益更多地与企业的存亡捆绑在一起……”为此，绿地集团还设立了一套内部股权交易机制，每年有四次交易，股权按照“集合竞价”的原则在内部流通。
如果说万科的成功主要源于职业化和制度、体系，那么绿地集团最根本的动力来源于人，其中，员工持股制度的作用尤其突出，通过如是做法和张玉良总裁“背影”效应的巨大感召力，凝聚了一批有理想、有能力的行业精英，就好像“市场经济”和“基督信仰”的有效结合令美国崛起一样，绿地集团迅速在激烈的行业竞争中脱颖而出。
其实，跳出房地产行业之外， 员工持股的做法在优秀的企业中也不乏先例，譬如华为公司，99% 的股票由十万员工通过“工会”持有，绝大多数员工持股数量为数万股，甚至少部分老员工的持股量能够达到上百万股，以2010 年为例，当年的华为每股分红为2.98 元，假如某员工持有10 万内部股票，当年仅分红一项，年终就有将近30 万元的分红入账，不可谓不可观。
员工持股的前提是企业所有者的分享意识，据说绿地的张总裁持有公司股票不到2%，而华为的任总更是持有不到1% 的公司股票。企业家将利益分享给员工，员工回报企业的是与企业同呼吸、共命运的主人翁意识和不达目标誓不休的狼性。譬如笔者一位在华为工作，狼性十足，连续数年工作表现被评定为A 的同窗好友就表示：“如果不出意外，这辈子，我肯定就在华为工作了”。
近期，在浙江乌镇召开了世界互联网大会，会上李强省长解读为何浙江盛产中国首富的原因归根到底为一个字——“人”，他认为浙江并没有特别良好的资源条件，浙江最大的财富是浙商精神，是浙江人，只有在人的头脑中才能够挖掘出大油田、大森林、大煤矿……
“治大国若烹小鲜”，做企业又何尝不是如此。其实，无论是“ 岗位 工资”、“绩效工资”还是“员工持股”， 这些引导因素，是手段而非目的；而充分调动员工积极性，提升组织效能，确保企业的良性发展才是终极目标。正如万科郁亮所言：“做事业合伙人的制度很快，但想清楚这件事情我用了2 年多的时间。”
综上所述，从标杆企业的经验上看，对于不断改革以适应市场经济的国企，员工激励是摆在管理层面前的一个永恒的话题，只有调和发展与稳定的矛盾，控制激励与惩罚的尺度，在不同的历史阶段做对企业最有利的事情，才能够确保企业长治久安的良性发展。