文/李春亮
一、项目奖如何确定更科学？
奖金额度直接关系到激励效果， 首先要解决“奖励多少”的问题。没有两个项目是完全相同的，规模大小不同、所处环境不同、运营定位不同、操盘难度不同……面对如此多的差异，如何确定项目奖？赛普结合标杆的成功做法，总结出了项目奖总额确定的一套标准化公式，供参考。
项目奖总额 = 基准奖金额 × 项目调整系数 × 项目考核系数
上述公式中，重点关注三点：一是要前期给出值得期待的基准奖金标准；二是要结合项目特点设计合理公平的调整系数；三是要根据项目实际操盘成效确定最终总奖金额度。具体方法如下：
1. 基准奖金额确定
基准奖金额的确定标准与房企所处发展阶段及战略导向密切相关，通常来说有三种类型：一是与销售额、成本、面积等单一非利润指标挂钩；二是以利润为导向确定项目奖；三是综合考虑净利润和现金流两个核心指标。整体来看，选择何种方式要匹配企业的特定发展阶段，关键是通过对项目奖的确定方式有效传导项目运营思路，例如快速冲量、降低成本、提高利润率、提高周转率等。
起步阶段导向简单明确。对于管理精细化程度不高或具有特定阶段目标的房企而言，建议以简单有效作为项目奖设置的思路。重在考核导向明确，切忌贪大求全，否则难以达到预期效果。例如，某国有房地产企业的项目奖直接与成本控制挂钩；某标杆企业以开发面积作为衡量持有物业项目奖的标准；而绿地在快速做大规模的导向下以销售额为核心考核指标，但随着绿地对利润的关注，从今年开始，也逐渐将净利润纳入对各事业部和项目的考核中。
规范化管理阶段重点抓净利润。这也是当前多数房企确定项目奖的主流模式，与利润挂钩是最直接体现项目价值的方法，也能间接衡量销售额和成本指标。
多数企业通常根据净利润的大小确定项目奖基准额：基准项目奖金 = 项目净利润 × 计提比例。其中，计提比例各公司差异较大，主流区间约为3—8%。
简单的净利润挂钩方法已逐渐无法满足房企对项目越来越高的运营要求，一些企业开始尝试采用项目奖与超额利润挂钩的方式：基准项目奖金 = 项目超额利润 × 计提比例。其中， 超额利润为实际利润中超过目标利润的部分。计提比例多按超额利润的10% 左右计算。
精细化管理阶段综合平衡净利润与现金流。除了利润指标外，高周转趋势之下房企更加注重现金流。无论是万科的跟投机制，还是碧桂园的项目成就共享，均以现金流和净利润为项目奖考核的核心依据。
例如，万科在跟投机制中特别强调当项目实现现金流平衡时，公司可以允许员工返还本金。与万科相比， 碧桂园的要求似乎更加严格，项目奖金包为将项目预期净利润减去自有资金标准收益要求（自有资金按年度折算后金额的30%）后剩余部分的20%。但是，拿到项目奖必须满足同时2 个条件：一是项目原则上一年内实现集团自有资金投入全部回笼，二是回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和。
上述两家标杆企业在设计项目奖时，均将奖金包与净利润、现金流紧密挂钩，有效引导和激励项目实现“又快又好”的高周转，这种以项目奖“精准制导”的高激励思路值得借鉴。
跳点计提方法预期效果更佳。上述均为固定的计提比例，但在实际操作中，在此基础上采用跳点计提的方法往往会产生更好的效果。利润或者超额利润越多，获得的项目奖越多。例如，某标杆房企按照超额利润金额的不同划分成三个区间，各设置不同计提比例，如表1 所示。
2. 项目调整系数确定
影响项目利润的因素复杂多样， 难以采用一刀切的方式确定项目奖。例如，几万平米和几百万平米的项目在利润总额上差异很大、纯住宅项目和综合体项目在复杂性上差异很大、被限购的项目和非限购的项目在政策环境上差异很大、冲刺走量的项目和捂盘待售的项目在经营导向上差异很大，等等。这往往也是总部与项目公司之间最容易扯皮的问题，因此，为了确保项目奖的公平激励， 很有必要根据各项目的实际特点，由总部确定一个项目调整系数，用以修正各项目的奖金总额。
例如，某标杆企业在确定项目调整系数时，考虑具体项目环境因素、复杂性、规模控制、重要性等四个方面，将各因素分为A、B、C、D 四个等级。项目奖金调整系数计算公式为：
调整系数= 环境因素×20%+ 复杂性×40%+ 规模控制×30%+ 重要性×10%。具体如表2 ：
3. 考核系数的确定
项目奖最终总额的确定要以实际项目运营效果为标准，加大对业绩突出的项目团队激励力度，增加优秀项目的奖金包。这有利于体现房企对项目经营目标的明确导向性。确定考核系数的依据也有所不同，有些企业以单一的利润完成情况作为衡量标准，更多的企业是采用综合评价的方法。
采用单一利润确定考核系数时， 具体操作可以考核目标净利润完成情况，确定不同的考核系数。例如某标杆房企制定了严格的项目奖获得门槛，当目标利润完成率在90% 以下时，不再发放项目奖（已预提部分除外）。而目标利润完成率越高，得到的考核系数则越高，该公司最高能达到原标准的1.5 倍。具体规则如表3：
采用综合指标确定考核系数时， 通常会考核利润、收入、进度、质量等指标。不同的指标考核意味着不同的考核导向，建议房企结合战略目标和发展阶段选择考核指标。（如表4）
1. 以利润和现金流为基础——不同阶段的房企设置项目奖时不应盲目模仿，围绕利润和现金流的设置方法是未来项目高激励的主要方向，能更好的体现高周转导向。
2. 以项目调整系数求平衡——综合考虑项目环境因素、复杂性、规模控制、重要性等特征，设置调整系数，以保证项目间的平衡性。
3. 以项目运作效果做依据——无论采用单一考核还是综合考核方法，均将项目最终运作效果作为影响项目奖金包的重要因子，思路和操作细节值得借鉴。
二、项目奖如何分配更合理？
“不患寡而患不均”。一旦项目奖分配不均，不仅激励效果会大打折扣，甚至可能会引发一些负面效果。因此，在项目奖金确定之后，必须要谨慎权衡面向哪些员工发放、各层级员工如何分配更合理等问题。
1. 分配方案制定有方法
项目奖金分配方案的制定一般有两种方式：一是由总部确定项目公司总经理（或经营团队）的份额， 再由项目公司制定内部分配方案，报总部审批后实施；二是由项目公司管理层制订，报总公司审核后发放。无论采用哪种方式，达成一致认同是项目奖金分配方案的关键。
2. 预留项目外部分配比例
项目奖一般不是项目公司团队全部占有，由于在业务上涉及到公司管理层、总部职能部门、相关支持人员的配合，为了以高激励引导营造一个良好的项目支持氛围，建议制定项目奖分配方案时，充分考虑预留一部分奖金给项目团队之外的其它相关员工。具体分配比例制定时要坚持一个原则，即根据项目公司的独立运作程度和外界的支持力度确定。例如，某采用操作型管控的地产集团，其项目奖金包分配比例为5（项目公司）:3 （城市公司）:2（集团）；而另一家战略型管控地产集团，其项目奖金包分配比例则为8（项目公司）:2（总部）；某独立操作的项目公司预留10% 的项目奖给外部团队。
3. 项目内部分配适度倾斜
项目奖的覆盖范围可以是项目全体员工，也可以是仅对经营团队和骨干员工（例如中层管理人员和中高级技术人员等）。通常来说，项目公司内部奖金分配采取“向高层倾斜”+“全员兼顾”的模式。根据行业经验，采用“3-4-3”的结构较为合适。项目总、副总提取项目奖金总额的比例约为30-40%，中层管理人员提取项目总额的30-40%，普通员工提取20%-30% 左右。如图1 所示：
例如，某标杆企业，根据项目高层的人数差异，采用不同的分配方案。当项目高管层在3 人时，高管级奖比例为30%，中层管理级奖比例为30%，员工级奖比例为40% ；当项目高管层在2 人时，高管级奖比例为27%，中层管理级奖比例为33%， 员工级奖比例为40% ；当项目高管层在1 人时, 高管级奖比例为18%， 中层管理级奖比例为42%，员工级奖比例为40%。
“向高层倾斜”反映了上至集团、下至项目公司对管理层的高度重视，优秀的管理人才因其出色表现大大提高项目运作质量与速度，理应得到足够匹配其贡献度的奖金分配份额，也创造了一定的内部竞争氛围；而“全员兼顾”覆盖到所有一线及辅助员工， 激发其工作热情并调动其积极性，提高工作效率。
4. 高激励多项目操盘者
为激励同时操盘多个项目的管理者，建议项目奖金可合并计算。结合标杆企业的做法，本文建议可采用如下分配办法：
项目管理者操作单个项目的人员奖金标准设定为100% ；同时操作两个项目时，每个项目奖金各为标准的70%—80% ；同时操作三个项目时各为标准的60%—70% ；同时操作四个项目时各为标准的50%— 60% ；同时操作五个及以上项目时建议设置封顶值，总比例为单个项目奖金标准的 200%—240%。
1. 分配考虑周全——无论是对于内部的分配，还是对于外部的分配，分配的公平性均会影响项目奖的效果，从分配方案制定开始就要充分考虑奖金分配的公平性问题。
2. 利益有所倾斜——项目奖要根据贡献分配，一定要向中高层倾斜，呈现倒金字塔形状，文中给出了行业及标杆企业若干具体指标，“3-4-3”的分配结构可供房企参考。
三、项目奖如何发放更有效？
项目奖的发放要把握两个原则：
一是确保激励的及时性。由于项目开发周期较长，为及时激励团队，建议在项目结算之前进行预提；
二是确保激励的持续性。激励方案的关注点之一是使激励效果持续至项目开发全过程，甚至在项目结束之后的一段时间内依然有效。
1. 如何预提——两种方式
1）年度预提
年度预提的方式是按项目奖金总额的一定比例每年进行提取。并按项目开发周期，配合利润指标的预测及奖励系数的指标来分摊到开发周期内的各自然年度进行预发。
例如，一个开发周期为三年的项目，根据预期利润测算出奖金包为300 万。前两年采用每年预提100 万的方式激励项目团队，剩余奖金包中的金额待第三年项目结算后统一发放。
2）节点预提
节点预提的方式是按照各节点的衡量标准来提取发放项目奖。如开工、开盘、竣工、交付完成等重点的节点。具体比例如表6 ：
2. 何时结算——两个阶段
1）预结算
理论上来说项目奖应当在项目结束后进行结算。但往往由于长期滞留少量尾盘等原因，可选择在项目销售完成95% 以上时，对项目奖进行预结算。进行整体经济收益和项目管理状况进行的综合评价。
2）终结算
为了保证工程质量和客户满意度，建议预留部分项目奖，待业主入住一段时间后（通常为1 年）根据综合评价予以发放。
例如，某标杆企业项目公司高层级与中层管理级的绩效保证金提取比例为个人年度奖金的30%，根据已入住项目客户满意度调查结果分两次发放（满意度调查在项目竣工验收后每一年进行一次，由公司会同外部第三方调查公司进行，每年发放50% 质量保证金）。员工级由于承担责任相对较小，项目绩效保证金提取比例为个人年度奖金的20%，根据项目竣工验收后一年后，已入住项目客户满意度调查结果按比例发放。若项目因延迟交房（遇政府重大政策调整除外）造成公司向客户支付违约金，则违约金在项目公司全体人员绩效保证金额度中扣除。（表7）
3. 建议采用一票否决制
对于发生重大责任事故的项目， 建议实行一票否决制，即取消本年度奖金预提资格，甚至取消尚未发放的项目奖。
重大管理事故通常包括：重大经营管理决策失误；重大财务管理、现金管理、工程管理漏洞，造成重大经济损失。重大安全事故包括：工亡、群伤、重大机损、重大火灾、重大交通事故、重大盗窃事故。
1. 预提要及时、适度——项目奖激励的及时性非常重要，而如何设置预提的方案却有很多技巧，文中给出了年度预提和节点预提两种常用的方法，可以参考使用。
2. 结算要谨慎、完整——项目奖激励的持续性也很关键，绩效保证金提取的方式是一种可行的方案，但提取比例不宜过大，否则会冲淡激励的效果。如何寻找及时高激励和持续高激励的平衡点，这是项目奖激励须关注的重点。