文/王剑钊
随着“向管理要效益”的理念在房地产行业普及，越来越多的房企管理者将目光转向于提升组织效能领域。如何更快更有效的看到效果，这成为摆在管理层和组织发展部门的重大攻关课题。
赛普给大家推荐一种高效实用的方法——行动学习法。赛普已成功将该方法应用于万科、绿地、世茂、首创等众多标杆房企，并取得了非常不错的效果。因此，本文将行动学习法的要点进行初步归纳，希望对诸位有所帮助。
一、究竟什么是“行动学习法”？
“行动学习法”的创始人是英国管理学思想家雷格• 瑞文斯教授，它是一个建立在工作、实践基础之上， 以组织面临的重要问题作载体，以解决组织中实际存在的问题和提高组织工作绩效为导向，把反思与行动相互联系起来，涵盖计划、实施、总结、反思，进而制定下一步行动计划的循环学习和工作过程。
“行动学习法”从20 世纪90 年代逐渐被一些国外先进企业（如GE、花旗银行、壳牌石油公司、霍尼韦尔公司、强生公司、西门子、AT ＆ T、IBM、杜邦等） 所接受和运用，并取得了惊人的效果，被企业誉为“快速提升实战能力和改进绩效的秘密武器”。
2003 年，“行动学习法”开始与中国房地产企业结缘，华润置地在集团的统筹之下首先开始推行“行动学习法”, 充分利用内部员工智慧来解决企业面临的难题, 创造了良好的企业文化, 同时为企业带来了更好的经济效益。行动学习不仅成了华润置地的学习方法，也成了他们的思维方法、更是他们的工作方法。近年来，万科、绿地、世茂、首创等企业在与赛普的合作中开始逐步接受和尝试“行动学习法”，并产生了良好的效果。
行动学习法包涵七大要素，虽然表面看似与其他方法差异不大，但实质上更加突出学习者的参与性，通过缜密系统的设计将参与者的“行动”贯穿于整个学习的过程中。从起初来源于实践的具体目标设立，到结构化的系统方法引导，通过大量的分组研讨和思想碰撞，让学习者在以往的经验基础上升华，从而创新性的制定比以往或比个人更好的解决方案。整个过程，“行动”的科学性和执行力是成败的关键。（如图1）
二、“行动学习法”如何具体应用？
在赛普多年的咨询服务过程中， 我们发现“行动学习法“的应用对于企业运营效率和团队凝聚力的提升是非常显著的，员工对于知识的摄取和转化效率都有了大幅改善。（如图2）
那么行动学习法在房地产企业中如何推进更加合适？本文以计划运营体系优化研讨会为例，详细探讨行动学习法的应用实例，从前期筹备、过程互动、后期落地分别进行探讨。需要特别说明的是，以下内容基于赛普通过与多家标杆企业的合作经验作出的共性归纳。虽然已是一套较为成熟的方法，但房企在具体应用时，仍然需要根据问题差异、管理基础、团队氛围等影响因素进行适应性调整。
1、研讨会前期筹备阶段
一场卓有成效的“计划运营行动学习研讨会”，必然离不开会前充足的准备。找准问题切入点、设计好研讨规则和红线、做足基础信息输入研究、准备相关工具将参与者尽快带入实战场景等工作一项都不能含糊。
就基础信息输入研究工作而言， 在这一阶段，最核心的工作是要做好以下四个方面的调研和策划（图3）。
同时，“计划运营行动学习研讨会”对于参会人员也有严格的要求，通常必须为部门负责人及以上级别（可适当包含部分核心员工），在分组中尽可能做到专业平衡。其中有一个细节不容忽视：企业的决策者必须作为评委参与（图4）。
2、研讨会互动体验阶段
作为行动学习研讨会的主体内容，研讨会的流程合理性至关重要。赛普建议可将房地产开发价值链分成4-5 个阶段（如土地信息获取到概念设计完成为第一阶段），每一组专注于其中一个阶段进行研讨。首先，各组针对自己所分配的阶段进行摆图（关键路径图），并标注节点的逻辑关系和工期；其次，在关键路径图完成的基础上，由各小组针对各自阶段的关键路径图，进行一二级节点和关键决策会议的选取和标注，进而梳理出各一二级节点的输出成果和关键会议的相关标准。
以关键路径优化为例，这一阶段是整个运营研讨会的基础，最核心的目标是梳理出项目开发全过程中最长的一条路径（即关键路径，关键路径上每一个环节的延误都将影响整个开发周期），同时找出影响开发周期的关键活动，并加以分析和讨论，进而提炼出影响整个项目进度的核心要素。在展示环节，其他各组对发言小组的成果提出补充意见，如节点的前置、工期的压缩、工作的并行等，根据现场的讨论意见，由管理层进行最终决策。通过各组之间的互动和质疑，可以在研讨会中快速形成一套科学合理、便捷高效的项目开发关键路径图。
关键路径图及关键活动示例（部分）：
关键活动一：拿地前明确项目定位，完成详规设计
① 原则上从土地信息收集到土地摘牌尽量保证45 天的时间，充分开展前期相应工作。
② 拿地前35 天，完成项目深化定位，作为概念设计的输入条件。
③ 拿地前20 天，完成概念设计评审，并确定方案设计单位。
④ 拿地前5 天完成详规设计内部确认，规划需与政府达成初步一致， 后期不得有大的调整。
3、成果执行落地阶段
一方面，“行动学习研讨会”形成的一系列成果，可以直接有效的指导项目开发计划的编制和执行，以大家共同智慧形成的成果作为标准，在后期执行落地过程中，也就避免了各部门之间再出现互相推卸责任和扯皮的现象，使得计划运营管理的严肃性得以保证。
另一方面，通过研讨会，“行动学习法”的模式在企业内形成了一定的基础，在未来企业进行难题攻关和重大决策时，便可以举一反三，使得“行动学习法”成为企业一种有效的解决问题的手段。
三、“行动学习法”在人才培养方面的创新应用
无论多么科学而先进的工具或者体系，如果没有合适的人去执行，最终也会沦为纸上谈兵，“行动学习法” 除了可以帮助企业量身定制计划运营体系之外，在企业人才培养上也有其独到之处。
1、培养全局视角
“行动学习法”可以帮助各部门负责人跳出专业思维，建立全局视角。房地产开发的显著特点就是运作周期长和多条线并行，作为部门负责人，往往多年浸染于单一专业，设计的只管设计，成本只关注成本，很容易出现盲人摸象的情况， 无法建立起围绕整个开发价值链的全局意识。
“行动学习法”搭建运营体系， 将围绕开发全价值链以及各专业条线展开，各个专业在价值链不同阶段承担的角色一目了然，可以有效加深部门负责人在全局视角下思考本专业在整个开发环节中的职责和定位。对于有潜力成为项目公司总经理、城市公司总经理的员工，培养全局意识则更为重要，可以有效的避免专业背景带来的本位主义思想，站在项目运营的高度上统筹协调各专业条线的工作。
2、强化协同意识
“行动学习法”可以有效打破部门壁垒，强化协同意识。在困扰房地产企业管理水平提升的难题中，部门之间的协作和配合往往是最突出的一环，正如接力比赛中成败的关键在于交接棒过程，一个企业管理效率提升的核心也是取决于各环节的接口是否顺畅。除了房地产开发过程中的内外部接口多这一客观因素外，企业文化、员工关系、协同意识等也都是可能产生部门壁垒的诱因。
通过“行动学习法”除了在技术层面有效解决这一问题外，更重要是给员工的主观意识带来潜移默化的改变。由于在分组过程中充分考虑了专业平衡的问题，部门壁垒被打破，在每一组内各专业间都可以展开充分的沟通，在一两天的时间里从多个角度了解在部门协作上的问题点，通过沟通引发换位思考，上游部门的服务意识和下游部门的主动意识将显著改善，同时由于竞争机制的设立，有助于小组内部各专业人员建立起良好的团队合作氛围，这种效果相当于将房地产专业培训和拓展训练相结合，针对性和落地性更强，避免了专业培训的枯燥乏味和拓展训练的脱离实际。
3、增强知识沉淀
“行动学习法”可以更直接的分享实战案例，增强知识沉淀。房地产行业人才流动率较高，如果没有很好的知识共享机制，企业宝贵的智慧财富很容易流失，通过“行动学习“方式可以创造一个知识共享的平台。知识的来源有三处：一是赛普顾问带来其他标杆企业的优秀做法，比如碧桂园的”567“和”789“是如何实现的， 万科的”5986“背后的核心机制是怎样的等等；
二是员工以往的经验积累，企业的员工可能来自五湖四海，服务过多家企业，在多年的工作经历中必定沉淀了大量的智慧财富， ”行动学习法“可以最大限度的激发员工的分享意识；
第三是企业自身的项目经验，在以往追节点、赶工期的过程中肯定有不少好的做法，但未必进行了总结和推广，借助”行动学习法“这一平台， 是一个很好的”温故而知新“的机会。这样一来，在短短的研讨会过程中， 大量的知识和智慧在此碰撞，员工们的大脑可以尽情的沐浴其中，充分吸收营养，对于企业而言，这也是一次很有价值的知识沉淀。
结语
“授人以鱼不如授人以渔”。真正的行动学习，不应该只是组织一两次热热闹闹的研讨会，而更应该是方法的传承。毋庸置疑，经过团队智慧碰撞出的成果将会更具执行力，但这仅仅还只是一个开端，关键是要将行动学习的思维延续下去，带入到执行的各个阶段、各个问题解决中，带入到各个团队、各个管理者的管理理念中，带入到房地产企业“向管理要效益”的方方面面……
相信在不远的将来，通过赛普和地产企业共同的探索和实践，“行动学习法”将更广泛的应用于房地产企业的管理提升和人才培养之中，我们也衷心的期待这一方法可以为企业创造更大的价值，希望有更多的房企通过行动学习受益。