如何构建组织自驱力？
--李俊辉
引言：斜坡上的房企
斜坡理论最初见于海尔张瑞敏的论述，即“企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。”
斜坡理论强调企业要始终以危机姿态，努力探索和实践企业持续向上的基本原则；实则，房地产企业何尝不也是正处于这种“不进则退”的生存情景呢?因此，借用“斜坡理论”，房企持续向上发展也同样需要一些关键力量：
企业在斜坡上前行还将受到以下因素的影响：牵引力，是指企业的“战略-投资-计划运营-全面预算”系统，从公司整体方向、项目策略与实施控制等角度牵引拉动企业持续发展，并予以方向把控；支撑力，是指企业资源获取的能力，是保证企业在斜坡上运行的基础；推动力，是指企业的激励机制，构成推动企业向上的重要力量；制动力，则是指企业的风险内控体系，能够在企业偏离方向或加速失控时起到预控或防范作用。影响房地产企业成长的这些力量互相作用，最终形成企业成长与长期发展的动力。
其中，我们把“组织体系-业务流程体系-人力资本体系”的合力称之为居于中心位置的“组织自驱力”。三者既是企业运行的基本规则框架、也是企业所有内外部要素最终发挥作用的平台和载体，企业能否持续向上将很大程度上依赖于这三个基本系统。
本文旨在结合2016年房地产企业管理的典型实践，就强化 “组织自驱力”这一主题进行初步探讨和趋势解读。
一、组织 “提速增效” ，从形似到神似
目前行业的普遍共识是，中国房地产行业不可避免地进入到“寡头形成阶段”，要么快速上规模、抢到房地产下半场的门票，要么另辟蹊径、争取在新兴细分领域里取得先入优势。纵观2016年，“逐步强化一线公司全价值操作能力、强化授权和决策效率”是多数房企的主要选择，尤其是战略上有快速扩充规模要求的。而在市场环境相好的情况下，在组织管理方面围绕“增速提效”的变革需求也会更趋强烈，主要集中在以下几个方面：
1、深化一线当家的“1个方向和2个变量”
目前，业务能够保持较高活跃度的房企基本都在年销售50亿规模以上（或具有一定的项目储备、可近期达到这一规模），预计其中超过七成企业基本形成了“总部-一线公司（如城市公司、或区域/事业部+城市）-项目”三级架构（其余为单一城市公司为主的“总部-项目”2级架构或全国化布局充分的“总部-区域-城市-项目”四级架构）；为适应“更高、更快、更强”（竞争强度更高、项目决策和执行效率更快、市场变化应对能力更强）的内外部要求，主要采取了“做专总部、做强一线、做快一线”的管控方式。
一个方向：总部逐步向“决策评审+业务服务型”转变
“一线当家”意味着作为前线的业务单元（如城市公司）应逐步成为利润中心，具备项目目标全面负责、价值链全程主导、专业配置全部建制的三全特征，同时应匹配与之相对应的权限和分配政策。在这一模式下，房地产企业总部逐步下放具体的业务操作权和大部分决策权，常见的模式就是“决策评审+业务服务”，如以下的总部管控地图所示。
两个变量之一：根据一线公司成熟度差异，总部采取“分类管控”模式
在总部授权实施过程中，很多企业确实存在一线公司发展阶段不同、管理成熟度分化的具体情况，一步到位型的全面授权有较多的操作限制，因此部分企业会采取分类授权模式，即对尚不具备“三全”能力的一线公司采取过渡性管控体系，通常是在成熟一线公司授权模式基础上，适度增加对企业经营有重大影响节点的操作和决策评审。
需要注意的是，非成熟城市公司具备一定条件下，总部对其授权可以升级为“对成熟公司的授权模式”，这些“一定条件”通常可以从经营业绩和管理能力等维度进行判定其是否具备成熟公司的特征，如某知名房企的评判标准主要包括以下内容：
两个变量之二：依据发展阶段和规模差异，一线公司衍变出多种组织架构
在“做强一线、做快项目”的执行层面，各个公司的差异也较大，以城市公司为例，像万科、中海、保利等企业，主要城市的规模在20-400亿不等，项目数量少则两三个、多则二三十个，其城市公司内部的项目管理模式显然也不尽相同。
例如万科城市公司的本地项目管理模式就有多种形式，常见有三种：
2、更关注组织效能，砍掉“冗余中间层”
目前房地产行业通常把人均销售额、人均开复工面积、人均利润、人力资本效能（利润/人工成本）等视为衡量组织效能的主要指标。目前，越来越多的房企开始关注组织效能，其意义不仅仅在于低利润时代下成本控制，更深层次的考虑是，必须以人均效能类指标为突破，真正砍掉“冗余中间层”，提升组织效率，同时也促进企业保持健康向上的活力、防止官僚化倾向。
广州某知名房企秉持“降层级、提效能”的原则，将原来的总部-区域-城市公司三级模式，调整为总部-区域公司两级模式，明确区域公司利润中心定位，充分、合理授权，落实区域主体经营责任，有效减少中间层级，使组织更加扁平化。
3、打造敏捷型组织，应对创新升级要求
近年来，房企的创新升级意愿非常强烈，部分房企开始在原有业务满足型的传统架构中，尝试推行无边界小组、内部创业制、特定目标小组、阿米巴组织等方式，在组织上增强弹性和适应性，以期提升组织应对内外环境变化的“敏捷度”。
某公司秉持做实事业部的目标，通过担指标、强矩阵、人对齐、定层级、提能力，并匹配相应的充分授权，构建K2三级决策审批体系，实现“统分结合，组织提效”，提升组织敏捷度。
4、更多的规模型房企开始逐步向“区域制”管控模式过渡转型
规模型房企（一般指年销售规模在200亿级以上的企业）在业务扩张过程中，组织架构一般有两类思路：一类是“横向做宽”，即多采取“总部+一线单元（包含多个项目）”的两级管控，一线单元一般以省为划分单位、部分重要区域可以按照片区来划分；一类是“纵向做深”，即采取“总部+区域+城市公司/项目公司”的三级架构，一般区域设置数量多控制在3-6个左右。
随着近年来规模型房企的全国化布局基本完成，并且中心城市的地位和辐射作用不断凸显、资金统筹要求越来越高（便于集合资金进行较快速的再投资）、区域内稀缺人才共用需求强烈等内外原因，越来越多的企业确定了以“区域制”为未来的主要发展方向。
某知名房企近年来在集团业务重组及战略转变的过程中，地产开发总部的定位及职能均发生改变，随之其地产业务也开始逐步过渡到“区域制”管控模式，由区域公司实体化运作开发，集团总部则更多的是扮演指导服务的角色，近年来组织架构的转变如下所示：
由此可见，2016年房企的组织管理热点和趋势，总体围绕“规模化发展阶段如何提速增效”进行，相对过往不同的是，越来越多企业不仅仅是简单完成“形”的变革，如由二级到三级、由矩阵制到片区制、由强管控到弱管控这些形式上的变化，更多关注“神”的转变，即是否真正达到资源优化配置、鼓励一线当家以及战略型总部的转型等更深层的问题，从而真正意义上做到“形神兼备”。
二、流程“优化改善”，从全面到精细
目前多数房地产企业的流程管理已经基本完成了建体系、全覆盖的规范化阶段，但是在如何更精准贴近现实需求进行强化和优化、如何突出关键流程与业务策略和发展目标的强相关支撑、如何基于现状聚焦薄弱环节改善等管理实效方面，很多企业都遇到了瓶颈，全而不精、用而低效成为部分企业流程运行的基本写照，甚至有所谓专家喊出“打劫时代，流程已死”的言论。
正如任正非所言，华为要做一个眼镜蛇组织，“需要实现流程化，蛇头不断随需求摆动，身子的每个关节都用流程连接好了；蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高；流程化就是简化管理，简化服务与成本。”——很显然，流程管理不是过时了，而是我们应该跳出“流程管理就是写文件”的初潜认识，真正聚焦问题、聚焦能力、聚集实现，把流程管理作为企业提升能力、持续改进的工具来用心推进、才能突破现有瓶颈。一些领先房企在流程管理方面的几个典型探索，也许对房地产企业如何做好流程管理有一些启发。
1、学到练，目标更精准
流程的价值在于使用，如果能够在流程的设计阶段，能够借用“客户体验、客户定制”的思维模式进行针对性设计，一定能够大幅提升流程的生命力和执行力。事实上，万科的群策群力、华润的行动学习就是突出流程全员参与、以问题为导向、以终为始的有益尝试；再次启发下，赛普也越来越强调“学中练、练以用”的流程过程管理，以某知名企业的流程优化项目为例，YN房企“以人为先，通过学、练、优三段一体化”促进运营团队专业能力的提升，通过“学”来了解新知，通过“练”来改变观念、亲身体验，通过“优” 来固化执行，循序渐进、执行中落地、良性优化，真正助力企业运营流程的持续优化，目标更为精准。
2、端到端，操作更精简
流程文件的最大价值就是用来指导地产开发业务的操作，通过建立标准、制定规则来规范业务操作过程中的每一个步骤、每一个动作，从而实现提升开发效率、规避操作风险的目标。新趋势下的流程优化已经不再局限于单一的流程作业指引文件，而是能够形成让人看得懂、用得上的指导项目从头到尾操作的标准操盘手册，诸如碧桂园、绿城、恒大等龙头房企均有自己的项目操盘宝典。HX房企更是在项目操盘手册体系上自成一派，以开发目标和开发策略为牵引和方向，管控标准和业务标准为目标和策略支撑，从经营理念、开发策略和管控标准上形成端到端操盘手册，明确操盘管控点及标准操盘动作，更为精简、有效的指导项目开发全流程运作。
3、后到前，专业更精深
流程管理最可贵的在于长久坚持，持续循环优化，那么如何能够更好的进行流程优化？这里不得不说一个项目后评估的话题。我们相信任何一家做过管理体系建设的房企一定在运营体系中有项目后评估的内容，可是我们不敢相信有多少家房企做过真正意义上的项目后。那么项目后评估之于流程优化的功效是什么？ZR房企通过从经营、产品、管理三大维度进行系统全面的后评估来找问题、定对策、优体系，从经营结果上找到问题影响，从产品实体上找到问题现象，从管理过程中找到问题原因，既总结了项目开发过程中的经验教训，实现了项目经营、产品和管理三个方面的沉淀与改善，同时也为新项目开发提供借鉴，助力公司发现关键业务流程存在的问题并促进改善。这种从后到前，通过既有的做法和经验审视流程存在的问题进行持续优化无疑是更专业、更精深的做法。
综上，我们不难看出，问题导向性的效率型优化将成为未来房地产行业业务流程优化的主要方向。
三、人才发展关注实效，从管理到引导
未来房地产企业的核心竞争力一定是在“人力资本”，简单的招聘培训、薪酬绩效工作显然已经不能满足组织对于人力资源管理的需求。未来我们需要的是人才经营，跳出传统组织管理概念的束缚，让组织适应人才。要知道，80后已经成为职场的主力军，90后的队伍也在跃跃欲试，如果我们固守几十年前的套路，那结局就是因为缺乏足够的人才竞争力而被行业所淘汰。
近年来随着互联网、金融行业的兴起，组织变革与优化的呼声此消彼长，去中心化、去金字塔话、扁平化、生态型组织……无论是什么样的组织，站在人才经营的角度看其本质都是彻底解放人才，给予充分的平台和机会，致力于人才价值最大化，组织效能最大化，让组织围着人才转。因此，人力资源的管理必须完成从职能化的技术型管理向效能管理转变才能适应大环境和行业格局的变化。
1、数据化：效能管理更精细
人力资源实现效能管理转变的第一步就是要做好精细化的效能数据管理，数字是经营结果最好的证明。X房企通过基于行业维度的宏观效能、基于组织与客户角度的微观效能、基于财务角度的投入产出构建效能指标三角模型，借助于效能指标模型通过对企业和行业水平的对标分析寻找差距与不足，为人才发展和经营工作的开展奠定了更为有说服力的基础。
2、导向性：人才激励更灵活
激励永远是人才经营中最有效的手段和措施，但是我们需要注意的是人才经营是讲究价值匹配的，地产业务的开展面临着更为复杂的困难和挑战，传统的绩效激励模式已然在激励性和刺激性上大打折扣，绩效奖金和年终奖金已经是司空见惯的事情，教条主义的奖金计算和发放让人问津乏味。J房企是众多为绩效激励机制而苦恼的典型代表之一，为了真正意义上做到激励有效，J房企进行了颠覆性的激励体系变革，尤其是通过增设专项激励机制包括土地拓展激励、融资激励、营销激励、项目激励等内容，让激励导向更明确，激励对象更精准，激励考核更具针对性，重点解决公司当前土地拓展难、融资难、运营难、销售难的突出问题。
3、实用性：人才发展更务实
人才发展是人才经营过程中必不可少的工作，然而看惯了填鸭式的培训、照本宣科的讲解、流于形式的拓展活动，YX地产的四位一体人才发展体系着实让人眼前一亮。和多数人才经营不成熟的房企一样，YX地产同样面临着人才缺口、结构失衡、储备不足、体系缺失等常见的问题，最终其通过打造“人才定义-人才选拔-人才培养-人才认证”四位一体“黄埔人才”培养发展计划，并且在人才发展计划实施的过程中更加注重务实性和有效性，紧紧围绕为人才发展做服务，在实现为企业补给源动力的同时，也为企业员工提供了明晰的发展路径，真正意义上实现组织围着人才转，做到精准建模、精细评判、精深应用。
总之，人才的经营与发展将是企业持续向上的重要动力源泉，未来房地产企业做精数据管理、做活激励机制、做实人才发展将是人力资本管理的重要趋势与方向。
纵使房地产行业面临着前所未有的考验与挑战，寡头时代的竞争格局也促使诸多房企在组织、流程、人才上不断寻求突破与变革，其目的就在于为企业提供保障持续向上发展的自驱力。无论在任何时期，房企都需要具备足够竞争力的组织体系和流程机制，这是企业赖以生存与发展的基础保障。而缺少人才竞争力的企业则难以对环境变化做出快速反应。因此，如何提升自驱力促使房企在斜坡上继续前行，这将是值得我们思考与探究的重要话题。