历经多年发展，A集团于2015年挺进行业20强，项目覆盖全国30余城市。伴随企业规模扩张，其管理层级不断增多、组织规模不断膨胀。在连续3年利润率持续下滑（销售净利率从17%下滑到13%）的背景下，“精兵简政提效能”成为当下须解决的核心问题。而与同规模房企相比，较低的组织效能指标，促使“组织机构的扁平化”成为首要关注点。

虽然组织架构调整在行业管理实践中并不鲜见，但在如此规模的房企中推动大范围组织调整，尤其是扁平化调整却并非易事。赛普咨询的组织变革经验表明，缩减机构本身不难，难的是如何让新组织发挥预期效果，如何尽快渡过调整的阵痛期。因此，组织调整所涉及的方方面面都要考虑到，同时一系列的配套措施必须能跟得上。A集团的扁平化调整虽然曲折但达成了预期效果，本文将通过还原变革过程，分析大型集团如何又好又快的推进组织变革。

一、三级变两级，打响组织扁平化第一枪

面对组织扁平化诉求，A集团在原来“集团——区域公司——分公司——项目”三级化管控的基础上，取消分公司层级，增加区域公司数量，由区域公司直接管理项目。而对于偏远项目或特殊项目，为解决区域公司管理半径不足的问题，设立事业部（项目公司），由集团直接管控。由此，在整体架构上行实现了“三级变两级”。

二、灵活使用“两板斧”，保障组织扁平化落地

公司架构由三级变为两级，虽然行政关系上实现了扁平化，但从组织管控的角度审视，仍有一些问题尚待厘清。为保障扁平化的有效落地，还需配合使用“两板斧”。

1.配合扁平化调整

①做实区域公司

区域公司在定位上与之前有所变化，由“桥梁”转变为项目的直接管理者，总部如何管控各区域公司，赋予区域公司何种权责则成为亟待明确的关键问题。从管控模式上，如果集团总部仍延续以往的“关键点操作”方式，总部对于各项目的管理难以有效覆盖，对各地未来拓展也会有所束缚。同时区域公司分担总部项目管理的作用也势必被削弱。

欲发挥区域公司经营管理优势，就必须明确区域公司作为经营利润主体的定位，将区域公司从执行者的角色转变为经营者的角色，通过区域公司的规模增长促进集团整体增长。

同时强化总部的专业管理定位，将集团总部从事务性的操作工作中解放出来，从而将更多的精力投放于宏观层面和管理标准层面的研究及推广。

②弱化总部干预

长期以来，A集团都是采取专业条线的强矩阵管理方式，总部层面各专业部门通过其60%的考核权以及人事任命权，形成对区域公司相应部门的实际控制，致使在区域公司层面，区域公司负责人的管理力度被削弱，各部门间缺乏横向协调难以形成管理合力。

因此在明确区域公司利润主体定位的基础上，进一步界定总部专业部门与区域对应部门间的管理关系——由垂直领导改为专业建议，取消其考核权及人事任命权，真正实现区域公司负责人对各部门的完全掌控。

③强化总部职能协同

总部层面，职能部门化的痕迹较为明显，即专业中心的每一个一级职能都会对应一个二级部门，二级部门间壁垒较为严重，中心内部缺乏横向统筹与协调，二级部门间以及专业中心间难以形成有效协作。

基于上述情况，在架构调整过程中，减少二级部门，并通过考核关系、审批流程的变化，确保了专业中心作为责任主体的管理定位，强化其统筹协调能力。

④实施项目分类管理

取消分公司后，区域公司作为项目的管理主体，虽然对项目管理反应的灵敏度有所提升，但对于区域总部之外的项目仍难以有效覆盖。为强化对非属地的项目管理，A集团设立了事业部对偏远项目进行管理。但事业部的职责尚未厘清，公司上下对其定位及作用的理解各有不同且颇具争议，管理机制上也多有模糊之处，一定程度上影响了事业部的运作。此外，分公司取消后项目部与区域公司的管理关系也未明确，决策顺序混乱。

结合集团对项目部仅限工程管理的定位特点，确立了矩阵制与事业部制的项目管理模式，明确各模式的职能管理要点，并通过多种场合对事业部的职能和管理特点进行宣贯，促进公司内部对于事业部制的理解和认同。

2.权责下放后保障机制建立

①落实区域为“利润中心”，强化经营责任主体意识

在新的组织定位下，经营责任的落实是区域放权的第一要务。通过对地产开发价值链前端重点事项的放权，使得区域公司从项目拓展阶段即开始负责，促进其形成全局思考意识，培养其经营能力，进一步确保区域公司的利润中心定位的实现。

②强化区域公司多专业协同，变“独舞”为“众舞”

在原有管控模式下，无论总部还是区域层面都存在部门间协同度较弱的情况，通过权责梳理对其加以改善就成为题中应有之义。对产品定位等事项，明确多专业协同要求，同时还根据区域特点明确了“先专后综”的决策顺序，即先由专业部门把关最终由区域总决策，确保决策专业性、合理性。

③权限下放中兼顾高风险领域，引入风险管理机制

加强预算外、非常规及无合同管理等非标准事项的管控，增加上一层级审批。

对投资、定位、重要工程招标等重大事项借助专业委员会机制进行集体决策。

改变原有合同审核、采购管理、营销等重大风险事项由单一部门全程操作的情况，审核过程引入法务、审计、财务等第三方部门进行风险控制。

三、变革复盘，剖析组织扁平化的根源和本质

组织的“叠床架屋”现象多是企业规模扩张的必然结果。伴随业务单元的增加，出于管理跨度的考虑，上层结构的不断叠加似乎在所难免，如在过程中未做及时梳理，则极易导致职能重叠及组织的冗余。不妨从以下几个维度来对A集团三级架构产生的“必然性”进行复盘，以达到对此类问题窥斑见豹的目的。

①机会拓展项目分散：集团的项目拓展此前以机会型为主，并未有明确的深耕或拓展计划，除“根据地”华南外，其余区域项目拓展的随机性较大，导致企业所属项目分布较散，对项目管理提出较大挑战。

②大盘操作编制难控：集团项目多为远郊大盘，体量大周期长，有些项目的开发周期将近10年。项目团队在开发过程中缺乏流动性，人员几乎只进不出，使得部分岗位出现冗员，加上企业提倡宽松文化，人员优化更无从谈起。项目开发过程已初现人浮于事的端倪，一旦进入后期，更是面临极大的安置压力。

③职能分散属地机构多：按照企业管理习惯，项目部仅负责现场工程管理，其余职能交由上一级的分公司统筹。对于多项目操作，工程以外的职能归于属地分公司，对项目采取矩阵管理。矩阵管理本来能够实现对人员的集约使用，但由于A集团项目分散，华南以外几乎一地一项目，因此实际经营过程中，不得不面对几乎一地一分公司、有些分公司只管理一个项目的情况。总部直管分公司力有未逮，不得不设立区域公司统筹。凡此种种，管理机构的膨胀难以避免。

④权责未能及时调整：结合标杆企业的实践经验，架构层级的增加，往往带来权责的下放，总部的角色也多由对业务的直接操作转为引领和监督。然而A集团在架构层级增加的情况下，并未及时调整权责，总部对于关键业务仍进行直接操作。在此格局下，分公司承担项目管理，总部主责专业管理，区域虽有职能齐备的架构但却始终未能发挥应有作用，多数时间沦为上传下达的工具，不但造成人力物力的浪费，还对审批和决策效率有重大影响。故而与其说最终组织的调整是取消分公司，不如说是将区域公司降级使用。

除了对组织机构产生问题的复盘外，对组织调整成果的应用评估，也是非常重要的一环。A集团于咨询项目结束三个月后对区域公司进行了实地调研，了解区域公司对于新的组织管控模式的适应情况。也总结了有效落地的几个关键措施：

①内部的宣导：虽然前期的组织调整过程较为漫长，但在企业内部起到了很好的宣导作用，因此最终结果在各区域都获得了较好的落实。

②初期的刚性执行：比如权责手册是集团下发的管理标准，在区域公司的具体执行过程中，由于各自情况不同难免会有不适用之处，一方面对集团要求强制执行，另一方面在区域公司内部根据情况进行二次分权。

③后期的持续优化：通过本次组织提效项目，为集团的管理改善工作打开了突破口。随着组织提效项目的深入和过程中理念的宣导，公司内部对新的管控模式下各级组织定位及权责分配有了更深的理解。集团正在酝酿新一轮的权责优化工作，同时也在进行一些将地产行业中新出现的管理手段引入公司可行性的研究工作。

结语：组织变革如何避免“绕大弯”

从某种意义上来说，一个企业就是一个小的社会，经济基础和上层建筑的关系同样存在。企业的业务发展基础决定了组织管控方式，但组织管控的发展往往滞后于业务发展，反过来又会制约了业务发展。必然会呼吁一个能够拉动业务发展的新组织。每一次应业务变化而进行的组织变革，都是重新释放生产力的过程，但这个过程往往曲折和艰难。

组织管控模式的调整甚至变革，不是简单的点对点的直来直往，而是一个从起点不断迂回，逐步靠近终点的过程。如果说大型房企是大象，提升组织效率是让大象学会跳舞，那么帮助大象学跳舞的过程实则是一趟“步步惊心”的冒险。例如，企业都有管理惯性，规模愈大惯性愈大，如匆忙打破原有习惯，必然遭遇反弹阻力。如果能在组织变革过程中循序渐进，先选取一个区域公司先行试点，一方面利用试点吸取经验，一方面借助结果彰显成效，会为集团整体的组织变革工作夯实基础。

因此，做好科学性、系统性的变革路径筹划，方能让组织变革避免“绕大弯”。