授权一线，推动事业部实体化
--王爱民
前言
ZV有5个事业部，其中1个位于异地，另有1个在筹事业部。在建项目数量超过20个，如何以事业部为经营主体，做好多项目管理，做好项目快速开发，成为公司亟需提升的管理问题。
赛普咨询在深入了解ZV现状基础上，通过在与管理层、职能部门负责人、事业部负责人等关键客户深入、反复、充分沟通的基础上，提出了“基于事业部实体化的三级决策体系构建”解决方案。
概括而言，就是以事业部实体化作为本次组织变革的核心抓手，重构公司授权体系。公司更多向一线授权，向事业部和项目授权，向专业职能部门授权，让事业部做得更实，让项目做得更快，实现组织提效。一方面，公司通过简政放权，打造更加灵活高效的组织，另一方面，公司加强专业职能力量建设，即加强腰部力量建设，包括通过向事业部委派PM，确保项目出品质量能代表公司水平，保持公司既定水准。
图1：“简政强腰快项目”示意图
1.为什么要授权？
“地块越来越小，项目越来越多，公司有限资源被摊薄，如何保证各项目结果能呈现公司水准？”“一个设计PM要服务于两个甚至三个事业部，不要说项目总，就是事业部总也难以有效协调调动！项目水平如何能代表公司水准？”
从外部大环境看，行业利润下降，竞争日趋激烈，客户要求越来越高，互联网+时代变化越来越快。从杭州小环境看，既有地方政府调整土地供应策略，划小出让地块的不利影响，又有本土强力竞争对手的产品力和客户影响力高位威胁。
从公司内部看，ZV出现小地块补仓格局，项目个数激增，管理精力摊薄，管理难度增大。此外，新项目盈利能力并未随开发规模的整体增长而同步提升，且实际交付效率偏低（普遍3年以上）。组织压力一时显著增大,倒逼管理模式变革，需要重新审视项目管理模式，需要对事业部级经营单元管理进行优化。
如何回归经营原点，提高资产回报率，ZV认为专业提效是基础。作为公司实现200亿+的组织基石，事业部实体化，势在必行。而以事业部实体化为核心，进行公司三级决策体系再造，则是打破传统科层制束缚，提升组织效能的重中之重，是专业提效的组织保障。
2.规划“135”整体思路
作为驱动ZV组织变革的先行载体，事业部实体化的整体推进思路如下：围绕1个目标，落实3大抓手，夯实5个基础。
1个目标：事业部做活，公司做大做强。激活事业部活力，营造争先创优分为，夯实百万销售额的组织基石。
3大抓手：第一，扩大事业部责任与权限，事业部作为项目运营平台、利润实现主体，承担回款及利润等经营考核指标，责任重大，使命光荣。基于权责对等思想，在明确事业部经营责任的同时，围绕经营导向，授予相应的经营权限，实现预期经营结果。第二，整合审批层级、精简审核环节，借鉴二八原则、组织扁平化理念，依托背靠背合伙人信任文化，将四级审批、五级审批，简化为三级审批，明确总经理、分管领导、事业部总经理审批分工，减少不必要的重复审批，减少不增值的审核环节。管理层重点参与专业质量把控，或重大风险控制等关键环节审批。实现公司有限的宝贵的核心决策资源价值最大化。第三，突出职能专业支持服务，强化公司专业职能后台建设，为前台实现任务目标提供坚强的专业支持保障，构建前后台一体化的密切合作关系。弱化行政层级，突出项目运营前台的统筹拉动。事业部项目运营前台是职能部门专业专长发挥展示的实战舞台，各事业部的专业实践将促进公司的专业积累建设与整体提升，并更好地服务于事业部经营。
5个基础：担指标、强矩阵、人对其、定层级、提能力。如下图所示：
图2：事业部实体化推进的5个基础
3.设计“两开两合一统”审批体系
明确事业部实体化的推进基础后，即可构建三级决策审批体系，实现“统分结合，组织提效”。即构建2大平台、3级决策，形成“两开两合一统”审批体系。详见下图：
图3：“两开两合一统”的审批体系
“两开”，指2级决策层面，事业部、职能部门分别主办的2条业务审批线，相对独立分开。“两合”，指3级决策层面，事业部、公司职能部门委派任职于事业部人员（PM），分别主办的2条业务审批线，统一合并归类为公司授权事业部主导的决策事项。“一统”，指1级决策层面，无论事业部主办，还是职能部门主办，最终在公司层面统一体现为总经理/管理层审批决策。
2大平台。指事业部项目运营前台、公司职能决策后台。项目运营前台，主要由两部分人员组成：（1）事业部编制内人员，（2）职能部门委派任职于事业部人员PM，称为职能部门前腰。公司职能后台，除项目运营前台外的人员，均划归公司职能后台范围。职能部门的其他人员，称为职能后腰。腰部力量的强化建设，前腰、后腰需要同步。
3级决策。1级决策，指公司级决策，包括总经理决策，总经理授权跨部门专业小组及分管领导进行的决策。2级决策，指事业部级/职能部门级决策。3级决策，指项目级/职能委派事业部PM级决策。
通过2大平台、3级决策，“两开两合一统”审批体系的构建，实现以下组织变革目标。
1）“两开”保证专业管理水准。一方面，可以最大限度保证事业部项目进度推进要求，另一方面，可以保证项目前端高风险决策、产品重大专业决策集中于职能后台。事业部级、职能部门级决策的分离，是充分发挥公司腰部力量的体现，更是制度设计和组织保障，以保证项目层面呈现ZV公司的专业管理水准。
2）“两合”体现项目任务导向。将公司职能部门委派任职于事业部人员（PM）主办的业务审批，统一合并归类为公司授权事业部主导的决策事项，既保证职能与项目的紧密结合，也保证事业部作为项目运营前台，对事业部矩阵团队专业成员的任务进度统筹管理。确保在项目任务导向下，保证事业部团队通过获得的整体授权，保证项目日常工作效率，保障项目快速高效推进，打造团队合力，凝聚实现事业部目标的荣誉感。
3）“一统”实现前后台的统一。既是公司决策的统一，也是事业部项目运营前台与公司职能决策后台的统一，通过前后台的有机串联统一，推动任务导向、目标导向的事业部目标、公司目标达成，实现事业部(项目)目标、公司目标的统一。公司层面最终决策出口的WEI一性，即是“两开”能够分开的组织保障，也是公司整体利益能得到保障的制度设计。
4、处理好两种定位
纵向的管理层级定位，横向的前后台定位，这两种定位的明晰，是事业部实体化推进的关键因素之一。
纵向管理层级定位：
1）事业部分管领导：除分管职能部门之外，作为公司事业部的最高代表，对外代表公司协调，包括政府公关、合作方洽商等；对内帮扶事业部整合协调公司资源，指导支持事业部工作；聚焦谋划事业部深耕持续稳健发展等重大战略性事项。
2）事业部总经理：事业部第一负责人，项目任务第一统筹责任人，承担公司下达给事业部的经营指标，负责事业部项目运营管理，负责对职能部门委派任职于事业部人员主办的项目任务进度进行统筹管理；对职能委派事业部人员的任用有建议权、否决权。
职能部门经理：负责任职于事业部人员主办的项目任务的专业把控；负责职能部门委派任职于事业部人员的专业培养与职级晋升管理。
3）项目经理：项目经理部第一负责人，行使公司对项目经理部的授权，承担项目管理职责，包括项目计划编制及项目推进协调管理等。
现场经理：作为项目经理的储备培养对象，或项目经理的副手，协助项目经理开展工作。
横向前后台定位：
1）项目运营前台，作为产品实现环节，根据产品定义，完成产品制造与交付。在上下游价值链中，下游工程通过项目计划统筹拉动上游的定位、设计、采购、成本等专业工作，并基于营销需求排布工程计划。所谓前台，指位于前线，直接面向市场、客户，由事业部总经理统筹指挥跨部门跨专业的项目运营团队，服务于项目运营目标。面对变化，需要快速应变。比较而言，审批需要简化、高效。
2）公司职能后台，承担产品定义工作，包括项目定位、设计、目标成本编制等工作。承担公司重大专业管理或专业决策。为了保证不因事业部实体化削弱公司整体专业水准，需要后台以专业把控为主，因此对审批质量的关注优先级大于对审批效率的关注。
5.落实授权机制
为保证管理一致性，简化管理复杂度，建议各事业部实行统一授权。落实向一线授权、向前台授权的思路，同时授权体现权责对等思想，对事业部总经理在能力、经验、意识等层面存在的不足，由事业部分管领导、职能部门针对性加强指导及支持服务，帮助事业部总经理提升。
采用渐进授权的方式。1）授权额度渐进提升。实体化初期，对事业部的授权额度不宜过大，原则上，各权责事项审批金额的上限不突破现行额度，对事业部的授权按现行最低档或较低档套用控制。2）授权事项渐进提升。对事业部的授权事项，可随事业部管理成熟度，逐步增多。3）授权比例渐进提升。随着事业部实体化的推进，对事业部的授权比例可逐步扩大。
三级决策体系的主要特点。1）审批层级不超过三个。2）审批不允许隔级流转。原则上，当审批至公司层面时，则审批到1级决策前，2级决策主体必须参与审核，3级决策主体必须参与审核，3级决策主体空缺除外。3）当分管领导参与二级决策事项审批时，与事业部总经理或职能部门负责人处于同一审批层级，审批区间重叠相同，审批顺序位于事业部总经理或职能部门负责人之后。
三级决策体系的特征优势。1）事业部管理责任明确化。在围绕事业部实体化打造的K2三级审批决策体系下，事业部总经理承担事业部经营管理责任，常规审批将更多授权事业部总经理。2）管理扁平化。三级决策体系，在不改变现行管理层级的前提下，可实现各关键决策事项之审批层级、审批环节的减少，提高审批决策效率，实现科层制下的管理扁平化。3）管理沟通更趋常态化。三级决策体系下，更加强调日常工作中的沟通常态化，强调审批线下的沟通。强调现场经理、项目经理、事业部总经理的互动沟通，强调事业部总经理与分管领导的沟通，强调事业部与职能部门的沟通等。
授权后决策事项比例3:4:3。事业部总经理授权由2项增至17项，占比由1%上升至11%；项目经理的审批事项由0项增至10项；事业部营销总监、事业部设计总监的审批事项由6项增至34项。管理层审批比例显著下降，由37.84%降到30%。部门负责人、事业部总经理及项目经理、事业部营销总监及设计总监的审批比例显著提升，一升一降，充分体现出向一线授权的管理意图、体现出组织提效的决心。
图4：三级审批主体占比
事业部总经理涉及关键决策事项共50个，占整体关键决策事项的33.33%。事业部总经理的授权模块由原有2个（采购、报批报建）增到7个，且参与营销、设计专业事项的评审及过程审核。其中，设计管理模块审核点主要体现在设计变更、设计付款及结算。项目经理涉及关键决策事项共69个，占整体关键决策事项的46%。
优化前后各级审批主体审批占比变化，见下图：
图5：授权优化前后审批主体审批占比对比图
审核环节数量平均减少12%。优化后，平均审批环节5.3个，优化前平均6个，审核环节数量平均减少12%。（1）1级决策审批路径：事业部项目部/专业岗→事业部总/职能部门负责人→总经理，审批最长环节为9个，最短环节为3个，平均审批环节为7个。（2）2级决策审批路径：事业部项目部/专业岗→事业部总/职能部门负责人，审批最长环节为9个，最短环节为1个，平均审批环节为5个。（3）3级决策审批至事业部项目部/专业岗层面，审批最长环节为5个，最短环节为2个，平均审批环节为4个。
结语
基于事业部实体化的三级决策审批体系，通过“担指标、强矩阵、人对齐、定层级、提能力”，既明确了事业部实体化推进的5个重点，也解决了事业部实体化推进的组织基础。“2开2合1统”的三级决策审批体系，体现了组织管控设计在效率与风险两个方面的平衡。一般的低风险的可以适度授权，通过三级决策或二级决策，保证效率。高风险的则适度集权，使高风险得到合理管控。
实体化的事业部，承担销售、回款、利润等经营指标，需要依托公司职能部门强大的专业支持，构建矩阵式任务管理团队——项目运营前台。以事业部为经营单元的专业人员的对齐，是矩阵式团队专业运转的根本保障。事业部管理层级的明晰是权责优化设定的基础。给予事业部的不仅是授权，更是责任。人员能力的提升是授权有效高效运行的基础，是未来进一步授权的基础。
随着事业部营销总监、事业部设计总监、事业部成本经理、事业部采购经理、事业部客服经理等核心职务的陆续任命、选聘，ZV公司事业部实体化已经迈出了坚实的第一步。依托事业部实体化优化的开发权责已经通过K2试运行。项目启动之初的预设目标，基本得到实现。本次以事业部实体化为核心的组织变革，既高效集约利用了公司有限专业资源，保证了公司层面对专业资源的统一调度，实现集中力量办大事的组织效率，又为各事业部产品力均能达到并代表公司水准提供了组织保障，避免了“事业部公司化”可能造成的资源分散且分配不均衡、专业水准被稀释降低的风险。公司层面既简化了管理，下放了权力，也充分发挥了设计、营销等核心专业的腰部力量作用，关键是有效支撑了项目高效运转。
本次基于事业部实体化的三级决策审批体系，实质上是对赛普传统三类项目管理模式划分的一个有效补充，丰富了项目管理模式运作内涵，在公司化项目制与矩阵式管理间找到了一种新的模式。为区域深耕的地方多片区多项目管理，以及依托中心城市对周边拓展城市的异地项目管理，提供了新的管理选择。
这种模式，既可避免“事业部公司化”带来的决策层级增多、决策环节增多、决策路径变长而造成的“大公司病”，又破解了中心城市对异地城市项目大而全的人员配置及管理难题。因此，本文所介绍的事业部实体化模式，对规模化区域深耕开发企业有着较强的现实借鉴意义。