精装修管理能力将是核心竞争力之一
--郭艳红
引言
购房客户对精装产品的接受程度及需求度越来越高，尤其是高端产品，必须通过精装才能体现其“豪宅”“顶级”的称号；政府出于对“节能环保”的要求，逐步出台不同的政策，迫使开发商不得不做精装修产品。在市场及政策的压力下，高品质精装交付产品将是未来房地产企业的核心竞争力之一。
国内房地产企业开发的项目经历了毛坯交付、简装交付，到现在的精装交付，导致企业对精装管理也存在叠加的现象，即在毛坯完成后，再考虑精装（包括设计和施工），使得企业对于精装修的管理与建筑阶段的管理“相对割裂”。国际上的部分国家，如德国、美国、日本、韩国等，早期开发产品即为精装交付，在产品的设计、采购、施工各环节，均为建筑与精装是“一体化”的开发模式。例如：在韩国，没有所谓建筑设计师和室内设计师之分，每个项目都是整体全盘考虑，从规划、建筑、景观、户型到装修，各个设计环节由一家设计单位系统进行；建筑装修也全部由一家施工单位进行，从而保证效率与施工品质。
比较于毛坯交付，精装交付产品遇到的问题和客户投诉更多，管理风险增大；而多数中小型企业未开发过精装产品，缺乏精装修管理经验，那如何做好精装修产品，提升精装修产品品质，顺应市场发展需求，就是摆在他们面前的一个难题。
精装交付产品到底怎么管？
“提升产品品质、降低客户投诉率、最终提升客户满意度”是企业管好精装产品的最终目标。精装交付产品到底怎么管？对于缺乏精装管理经验的企业来说，应重点解决3个问题：即“谁来管—组织”“管什么—流程及关键点”“管的如何—绩效考核”。从而实现“人员能力适配，流程指引适配，考核机制适配”。
谁来管？
“公司需要单独成立精装中心吗？精装岗位如何设置？精装的设计、工程管理边界如何划分？我们的精装管理工作该如何推进？”这个问题是准备涉足精装交付产品的中小企业领导首先考虑的问题，此问题受制于企业战略目标、人员编制、人员专业能力、跨部门沟通协调、决策流程是否高效等因素的影响，并且是随着公司的发展动态调整的。
1.1行业内的精装管理模式分为两种：
职能式（分散式）：精装职能（设计、成本、采购、工程、营销客服等）分散在各职能部门，设置具体精装岗位；此类适合于公司产品以精装为主，精装管理工作常态化的企业，目前行业内多家标杆均采用此种方式，如万科、华夏等。
中心式（集中式）：精装相关职能均设置在一个中心，下设各精装职能部门。可根据企业情况，下设精装设计、工程、成本、招采等部门，此种模式“资源集中、快速高效”，致力于精装管理体系搭建、工作的推进、人才培养，适用于精装管理起步阶段的企业
两种不同管理模式的优缺点、及适用范围分析：
举例：
万科精装管理起步阶段：采用类中心式，分层级成立“装修房工作推进组”，形成跨部门柔性组织，由管理层作为推进组长，各部门骨干员工作为推进组员，快速推进精装管理工作，优化流程，培养人才，沉淀经验。涵盖精设计、成本、采购、销售、客服物业、销售等专业条线，集团总部由集团管理层、集团部门负责人组成，设组长一名，执行秘书一名；区域/一线公司由区域/一线高层管理者，工程、采购、成本、设计、营销骨干人员组成，设执行密实一名。
精装管理成熟阶段：与国际接轨，精装管理“常态化、一体化”，无需单设中心，精装各专业分散在公司各职能部门，设置相应岗位或者新增职能，实现管理协同，人均效能高效，产品管理连贯。
1.2精装职责边界
对于单独设置精装中心的工作，设计和工程的管理边界相对来说比较难以划分。
针对住宅，建议精装二次机电设计放入院设计管理部门。因为住宅的精装二次机电比较简单。由设计中心的原有的设计师（包括水、暖、电）负责对接管理一次和二次机电设计，具有连贯性。精装设计组下没有必要单设精装机电设计岗，否则可能造成人员工作不饱和。二次机电设计时，可在设计任务书中要求设计单位应与精装设计单位进行充分的沟通，对于甲方而言，则更应该把控好对设计单位的管理，牵头组织好各单位之间的沟通协调。
精装工程管理的边界，最重要的划分清楚精装总包与土建总包、各精装分包之间的工作边界。边界划分时应充分考虑供应商的优势/资源、甲方的管理深度、人员的管理能力，对于成本及品质的可控性等。
管什么？
基于产品开发价值链，识别出影响精装管控效果的关键点：精装设计与建筑设计同步——即“设计一体化”；精装成本配置标准——即“将钱花在刀刃上”，体现不同客户的需求敏感点；精装供方管理——“管好不如选好”，选择好单位是核心；精装样板管理——做好工程品质的基石，…等关键点，遵循2/8原则，管控先抓重点。
精装设计：早介入，与建筑设计同步，需要建筑与设计的多阶段、多回合的配合，协同。
户型设计和优化的重要关注点有：
厨房的布置（流程布置、配置布置、水电预埋定位等）；
卫生间的布置（洁具布置、小电器布置、更衣壁橱的布置、水电预埋定位等）；
入口玄关空间的预留，收纳系统的布置；
厅、房家具布置方案、空调机位布置方案（确定电气、弱电定位等）；
洗衣机、拖布池等布置（上水、下水的布置）；
室外空调架的定位（与预留洞及建筑立面紧密相关）；
核心提示：户型方案中一定要严格做好家具布置图！
精装方案设计关注重点：
重视精装修方案设计与建筑方案设计的相互调整，保持图纸的一致性，避免重复、差错；
精装修方案设计还应注意结构的影响，如梁高及位置等，特别是有梁的房间应注意净高、设备安装等，如退台下层的厨房间、卫生间等。柱的大小对家俱的布置影响也较大，应引起足够重视；
精装修方案设计应达到一定的深度，对家俱、电器布置应明确，楼地面、天棚、墙面等做法明确，主要材料/部品应提供样品或图片，便于其他部门对装修风格的认定及成本估算的审定；
对有些部品的设计应提前，如厨柜设计，由于受燃气管、表的影响，可能对厨柜设计进行调整，进而影响水槽位置、排水管位置等；
为考虑施工方便、成本控制，对卫生间淋浴房、厨房厨柜设计尽量做到规格统一。
精装成本配置标准管理
企业在初步做住宅批量精装修产品的过程中，经常出现的问题：不知道该选择什么材料档次、品牌，不确定成本如何分配，或者在成本的压力下采购的材料设备品质与最初的定位和品质不一致…想要合理解决上述问题，还应营销、设计、成本、招采等多个部门联动，分阶段共同制定精装确定精装档次、结合客户需求及敏感点合理分配成本、规范不同档次产品各专业的材料设备配置标准及相应成本限额要求。
首先，从客户细分及客户需求分析入手，确定精装产品定位、档次。进一步结合客户需求及敏感点分配精装成本：
同时还要规范不同档次产品各专业工程的配置标准及相应成本限额要求。精装成本配置标准确定后，精装成本与招采的协同配合以选择到既能满足品质效果、又能实现目标成本的材料设备是关键。
精装工程供方管理
充分发挥“选、用、育、留”的管理手段，做好实质性的考察，真正选择到合适的供方，是采购管理成败的基础。
（1）供方单位分级管理是基础：从供方的管理理念、历史业绩（含项目数量、项目规模、项目交付后的评价等）多个维度对供方进行考察评价及考核，对供方进行分级管理；
（2）供方项目经理分级管理是亮点：主要对该项目经理所承建项目进行考察，如是否有与本单位合作的经历，是有有与知名项目的经历，所承建项目的施工质量（如样板房、会所等公共部位的施工质量及效果；批量精装修交付项目质量及效果；质保期内维修的配合等）
（3）如何做到实质性的考察是关键：首先是对公司资质、资料等软实力的考察，主要关注公司的资质等级、注册资金及资金实力、所获奖项、所有处罚（否决项）、公司领导层对项目的支持、对项目的资金保障措施、材料供应渠道等，与本项目的符合程度。第二是对该公司历史做过项目的考察：对该项目的质量、效果、管理情况、所获奖项、行业口碑等多维度的考察；第三是对拟派项目经理的考察：对项目经理所获奖项、资质职称、与该公司的关系（员工、挂靠、承包合作方）；第四是对本项目的认知（如何配合参建各方、做好精品工程应注意的事项，未来的班组团队是否固定、班组的具体情况、个人与单位之间的工作性质和关系、个人对公司管理资源的可利用程度）；第五是对承建项目的质量、进度、安全文明、各参建方的综合评价等方面，可采用“实调+答辩”的方式进行。对于超过一定金额的精装修工程，还可对第一、二拟中标单位派驻的项目经理进行背景调查。
（4）分阶段对供方考核是抓手
从4个阶段：开工前准备阶段考核；施工过程考核；竣工交付阶段考核；质保服务阶段考核对供方进行考核，考核结果可与奖罚、进度支付挂钩，充分调动供方的积极性。最后结合4个阶段的考核开展供方综合考核，并据此应明确界定考核等级。
精装样板管理
（1）样板策划：不同企业，基于对成本的控制，现场进度要求，在样板种类及清单的策划上会有很大差异，中小企业则需结合自身情况，选择重点工序先行开展。
（2）样板引路如何才能有效落地：领导高度重视；前期交底培训；完工点评整改；绩效考核闭环；
施工前的交底培训（多途径工地样板交底方式）：进场前讲台技术交底；现场活样板，相互学习；图片、宣传、广告样板，布置在通道围墙等位置等，争取视觉冲击最大化。
施工过程中的检查监控：多层级（施工、监理、项目部/工程管理部、第三方等）监控；
样板点评整改，反馈至图纸（可分级对样板点评进行管控：项目级、职能部门级、区域/总部级）
管理闭环：样板专项奖（多级样板评选）、质量专项奖。如碧桂园：三级样板专项奖。
如何评价管的如何
建立涵盖精装过程评价、交付评价体系，涵盖“实体+管理”的评价指标，对精装管理的效果进行评价，也可与考核体系挂钩，形成管理闭环。
结语
精装产品交付是未来的大势所趋，企业应充分重视精管理。首先明确精装的组织（组织是保障）；其次重点管控好精装管理的几个重要环节（流程是支撑）：如精装设计与建筑设计的同步，实现设计一体化；建立精装档次及成本配置标准（尤其是关注客户敏感点，把钱花在刀刃上，凸显项目品质）；精装成本与招采的协同配合以选择到既能满足品质效果、又能实现目标成本的材料设备；选择好的精装供方并合理的利用；合理划分精装修总包与土建施工总包之间的工作界面；精装施工过程中做好样板引路、成品保护等工作；最后，构建精装管控评价体系（绩效考核是抓手），实现管理与专业的提升，打造高溢价高品质产品，提升企业核心竞争力。