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更好更快,扎扎实实做好每一个项目

发布日期:2016-11-11 浏览量:3656 字体尺寸:

更好更快,扎扎实实做好每一个项目

--李春亮


今年部分市场逆转,有些项目开盘即清盘,有些公司急于快速补货。因此,曾经饱受质疑的“快周转”又被重新提及。一系列的问题随之而来,项目是否要做快、如何才能做快、怎么尽量减少伴随快而来的负面影响,这些都成为摆在管理者案头的重要课题。

本文将立足项目快速开发、快速开盘、快速去化,结合行业领先企业的先进经验,总结普遍适用于房企的基本管理逻辑,进而系统指导房地产企业建立更好更快的匹配管理体系——123管理机制:1个目标体系、2个核心优化、3个机制匹配。



1个目标体系

任何一项变化,一定从目标入手!让项目更快更好,确实是一个不小的挑战——因此,“具有明确的目标体系,既反映企业策略,又清晰给出执行绩效目标”,成为一线更好更快提升的重要切入点。

一方面,房地产企业层面目标的设定,就财务指标而言,主要可以从规模、盈利、效率、成长、安全5大方面入手 。与“好”相关的指标相对复杂,而与“快”直接相关的指标通常主要是效率类指标,以万科某一线公司的绩效指标为例。“占用资源回报率”和“营运资本周转率”是两个重要的效率性指标。与

另一方面,做好做快类的指标在项目层面的体现往往更为具体、也更具直接指导作用。一般而言,主要体现在3个方面:进度关注“快开”,尤其关注“拿地到开工”、“拿地到首期开盘”时间;销售关注“快销”,尤其关注“销售去化类”指标,如开盘当日去化、开盘首月去化、主要销售阶段周期(如销售60%、销售90%)等;资金关注“快平”,主要指“资金平衡时间”。

如果要将一线项目做得更好更快,一个清晰的目标是必不可少的。特别是在目前市场分化和项目差异较大的现状下,应针对每一个项目制定好清晰的指标,避免做快类的项目迟迟无法脱手,更要预防优质项目过渡销售导致利润受损。从某种意义而言,目标是针对每个项目的,更是针对公司大局的全盘筹划,必须高度重视。


两个核心优化之1——项目开发路径优化

房企要继续提周转水平,不仅要有机制保障,而且还需要具体方法的支撑,优化项目开发路径优化是很多企业要持续关注的发力点。例如某标杆房企通过“9个提前”的开发路径优化,成功达成了6-8个月开盘目标。


盘点领先企业的又快又好的开发路径,重点集中于以下三类——“早起跑、串改并、控周期”。

(1)早起跑

所谓早起跑就是通过工作前置、策划先行,将原定工作提前开展,这也是开发提效最有效的措施和最关键的环节。比如提前开展土地信息跟踪及地块研究,拿地前基本确定项目定位,拿地后由设计人员快速出图,确保尽早开工。

(2)串改并

串改并则将原先串行的工作改为并行,避免相关工作转移至关键路径并对总体开发周期产生影响。比如总包招标可以在方案设计完成征询后启动,采用模拟清单的形式提前发标,确保施工图设计完成之前能够确定总包。

(3)控周期

控周期主要是控制阶段性工作的工期和时间,尤其是关键路径上相关工作的周期。比如集团标准工期要求高层住宅标准层建设周期为5.5天/层,而行业平均水平则是7天/层,通过工程提速,至少可以提前半个月开盘。再如通过采用标准化户型等产品设计,优化设计周期,提高出图速度。

赛普曾成功协助某标杆企业,根据上述优化思路实现了开发优化升级。如下图所示:



两个核心优化之2——营销管理体系优化

实现房地产项目更好更快的方法是一个很大的课题,对于大多数房企而言,切忌面面俱到,一定要找准可改进可实施的突破口。其中,从营销入手,无疑是见效最快的方法之一,营销标准化体系建设成为近期房企变革的热点。

与其他职能相比,营销是具有灵活性强、可控性弱的典型特点。试想,作为一个管理超过10个项目的总部,如果缺少细化的营销管理标准,如果对于什么必须做、什么禁止做都没有细化规定,那么一线的营销水平只能寄希望操盘者的水平,这种境地对于项目更好更快而言无疑是一个很大挑战。

首先,营销应当承接战略,重点突破。基于如何提升营销管理体系?建立营销体系要目标先行,明确究竟要提升哪些方面什么,比如有的企业比更关注前期定位如何更精准、示范区效果如何更到位;而另外一些企业可能会偏向于中端,比如强化推广和销售的联动,如何提升本地操作型项目的管理效率及进一步明确异地项目的审批标准;还有些企业可能会重在如何提升营销服务水平、让客户获得极致体验……总之,企业应根据自己的短板量身定制营销管理提升策略。



其次,通过建立全方位、全过程、全员的营销标准化体系,明确营销管理3W1H,有效承接公司战略和项目运营策略要求,实现关键环节内外部接口统一、专业标准统一、员工执行统一的三统一营销标准化体系。

例如,赛普为某公司最终提供了一系列的营销成果:组织层面二册一书;业务层面一图、一表、三册,实现节点清晰、横向一体,纵向贯通。

 

在此基础上持续深化,对拿地前至交付后对营销全生命周期关键节点工作进行系统梳理,将项目营销全生命周期共划分为不同阶段,细化至几百项具体的节点工作,配套相应的操作性表单模板。并将与之相关的权责体系、绩效激励机制等都做了适应性调整,以期通过系统性的变革,减少直至消除掣肘点。


三个机制匹配——授权机制匹配、计划运营匹配、绩效激励匹配

1.授权机制匹配

合理授权不仅能够加快决策效率,更是一种促进项目又好又快的好工具。特别是对于优秀的职业经理人而言,赋予更大的权利、提供广阔的平台, 更能够充分调动其能动性,这无疑是推动项目运作的强大动力源。

为了又好又快,项目的授权体系应当如何调整,这个是授权调整的核心。就目前大部分领先企业的做法而言,对一线差异化授权、持续加大授权是一个整体的趋势。对于“如何具体鉴明确授权关系”,某标杆企业的做法值得借。对于房地产开发价值链风险较高的前端进行强控,总经理权限控制达到60%;而对于风险相对较低的后端环节,如在执行、后评估等环节加大放权力度,赋予具体实施人更多的权限,既能充分发挥各层管理人员的积极性,又能保证风险尽量可控。

对一线的授权是一门科学,更是一门艺术。既应该听得见炮火的人指挥战斗,更应该让真正有水平的人指挥战斗,这两个条件合集才是授权的理想选择。然而,在缺乏最佳选择的情况下,对于次优选择如何排布则是考研决策者智慧的艺术。

2.计划运营匹配

从项目计划运营层面,关键节点的设定往往最直接地体现了项目更好更快的要求。

房企的关键计划节点(以一级节点为例),一般可以从进度控制、资金把控、客户导向、内部管理要求等几个方面进行设定。其中进度类、资金类节点是设定高周转目标时考虑的重点。以万科为例,24个集团一级节点中,进度类、资金类指标占到21个。


计划运营高度关键是要“适配”。计划管理的关键不在于计划管理体系有多么完整,也不在于各级计划指标有多么详细,而关键是能否执行下去,只有可以贯彻执行到位的计划才是有价值的。因此,契合公司发展阶段需求的计划管理体系,成为计划管理的重中之重。

3.绩效激励适配

如果说计划重在“管控事”,那么绩效则重在“引导人”。“设立合理的绩效考核指标,明确公司关注的重点领域,有力引导团队的工作方向”——又好又快房企的绩效管理普遍呈现两个特点:一是结果导向,二是重点聚焦。结果导向不但使考核更加量化、易于衡量,更重要是转变了团队的观念,让团队工作着眼于公司最终财务指标的实现。 重点聚焦能够使企业更好的集中资源发力关键点。

计划管理和绩效管理密切互补,一定要“两手都要抓、两手都要硬”。朝令夕改是计划管理和绩效管理的死穴,一旦指标的权威性受到挑战,管理者就失去了两个强有力的抓手,高周转的目标也就成了空中楼阁。因此,特别要强调严格贯彻执行既定计划和绩效目标。

同时,只有配备了高激励“发动机”的高周转才是可持续的。如万科、碧桂园、旭辉等等,无一例外都将激励作为保障又好又快的利剑。激励措施优化需要重点抓住三个层面:第一,对于高管层面的激励,关键在于体现长期性、稳定性的特点;第二,对于项目经理层面的激励,重点是和项目进度、利润等指标充分挂钩;第三,对于销售团队的激励,关键在于直接有效、及时兑现。

如何更好体现激励的引导效果?例如,某标杆房企设置“快开盘专项奖励”。以保障在实现时间、效果、利润率等综合目标的情况下实现又快又好地开盘,其激励方式的设置值得深思。对在开盘一个月内去化率达到70%的项目予以奖励,该考核方案融合了进度(时间)和质量(签约额)两类综合指标,从而将激励导向“又好又快”。

如何保持激励效果的持续性?某标杆企业项目奖采用分批次兑现奖励的方式发放。重点关注方案报批、开工、样板区开放、开盘、主题封顶、交付六大节点,分批次兑现项目奖金,从而保障了激励的持续性。


结语

“快”是一种能力,但不是一种策略。任何项目都不能一味的追求快,而是想加速的时候能够快速提起来,前提是在拿地、开发、销售各环节都不掉链子。

“快”是一个馅饼,也可能是一个陷阱。如何在快的过程中实现高度可控、而又不会因为过度管控影响速度,这就要求在快的同时要保证质量保证利润。

希望随着管理的成熟和能力的提升,让更多的项目能够更快更好,让更多的一线公司可以更快更好。



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