操盘不易，先看看别人家的项目操盘手册
--孙石磊
作为一名项目总，如何才能操盘好一个房地产项目？
作为管辖多个项目的领导，如何才能确保各项目均有高水平操盘表现？
作为拥有众多成功经验和教训的集团总部，如何才能避免相同的错误在不同项目一犯再犯，如何才能让各项目总一次做对、少走弯路？
赛普咨询研究表明，一本高水平的《项目总操盘手册》将能发挥重要的作用。不少标杆企业如碧桂园、绿城、恒大、华夏幸福等，都有类似的项目总操盘宝典。
有这样一本手册，无论项目总是80后的“新生代”，还是长期从事工程管理的“老专业”，只要他肯学，均能帮助其快速上手，快速引导进入项目总操盘管理的角色。看似悬乎，实则简单，本文为您揭示操盘手册背后的内涵。
一、什么是操盘手册？
通俗讲就是让项目总能够看得懂、用得上的指导项目从头到操作的标准指引。总结的复杂一点，至少包括四个标准要求“目标策略先行;标准做法支撑;专业条线覆盖;内容提炼精简。”对比一下各家的操盘手册，如下图:
二、如何“编出”一本操盘手册？
先把框架搭起来，优先考虑三大块：经营理念、开发策略、管控标准。赛普将其总结为操盘宝典“开山三式”。（注：这部分过于细节，供专业人士参考，大部分读者可以直接跃过，跳到文章最后的结语）
第一式:又好又快、经营理念明确
思路决定出路，操盘一个项目更是如此。操盘手册的核心就是企业开发经营理念充分体现。项目总在操盘过程中的目标、思路、重点关注须沿着企业开发经营理念进行的。下面对比碧桂园和华夏幸福两种模式：
（1）碧桂园模式
董事局主席先摘录一段杨国强主席的“训话”开发指引的导入语指出：项目总经理一定要认真研究所管辖项目，对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸；懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比，在守法前提下，力求效益最大化。区域总裁与项目所有管理人员也要谨记并实践。
同时明确，土地获取需要经历土地信息收集、意向地块谈判、集团立项、定位策划、定案、摘牌及后续办证等工作和程序。为了确保获取优质土地并保障新项目按照“碧桂园模式”进行开发。
可见不难看出，碧桂园对项目总操盘调性及方向非常明确。项目操盘重点要关注现金流和效益，追求的是效益最大化；同时，项目操盘须按照碧桂园模式进行开发——快开、快售、快平。这也是为什么碧桂园的操盘体现了快开、快售、快平的三大特色，看到碧桂园的示范区就直接能认出那是碧桂园的示范区。
（2）华夏幸福模式
赛普咨询为华夏幸福量身设计了端到端操盘手册，以开发目标和开发策略为牵引和方向，管控标准和业务标准为目标和策略支撑，形成完整的操盘指导手册在体系上自成一派。具体逻辑关系详见下图:
第一层次目标体系划分为“快、好、省、安”，分别代表的运营、质量、成本、安全的管理红线。
如运营中的“快”目标值：施工进度快——取地后第二天开工，4个月示范区开放，5.7个月开盘，18个月交房；去化节奏快——全项目（立项口径）开盘当月去化40%，三个月去化60%，半年去化80%，年内售罄；资金回笼快——摘牌后8个月自有资金回笼，10个月现金流回正。
又如成本中的“省”目标值：项目立项成本（单方与总额）低于集团标准成本；项目动态成本不超过项目立项成本（单方与总额）。
目标就是每个项目总操盘的依据，亦是考核依据。完不成或者突破即下课。
第二式:开发策略有张有弛，打法清晰
（1）碧桂园模式
上文提到碧桂园模式的运营管理策略的三快：快开、快售、快平，那么如何才能做到？。下文一一道来。
如何做到快速开发？
首先，看从拿地到交付的每个阶段洗炼提炼的12字“箴言”——获取优质土地、产品精准定位……如下图所示。具体来说来看，在第三大阶段“聚焦展示区域，确保完美开盘”对描述了设计合理出图顺序：先展示区，后货量区；先管线，后主体；先基础、后上部；装修、机电、绿化同步。即每个阶段“箴言”下，有着高度提炼的语言描述着操盘的原则、操盘的注意事项，以及主要阶段合理建议措施。
第二，项目操盘做到摘牌即开工。
第三，前置规划设计、样板、招标等一系列工作。
如何做到快速去化？
融合产品定位、推广、渠道及价格的“四位一体”营销策略。如定位策略：项目定位务求精准，以保证产品适销对路、开盘实现倾销为原则。（1）新地块规划，要根据项目地方情况进行不同产品组合：通过不同组合下各产品建造成本、销售价格、推售周期、去货速度、净利润、IRR、成就共享金额等指标进行综合分析，采用能平衡销售与开发速度、项目获得最佳效益的方案。（2）建与众不同的当地标杆产品：A、可以实现快速倾销；B、打造完美展示区；C、尽可能采用标准化产品；D、借鉴周边区域或相邻市场畅销产品。
如何做到快速平现金流？
“7、8、9”原则。对于新项目，集团要求首期推出货量达到总货量的8成，开盘一周内销售首期推出货量的7成，开盘一个月内销售首期推出货量的9成。要实现这些目标，项目必需定位准确。否则一旦出现定位偏差，将会造成产品积压，难以达到“7、8、9”的去化要求。
“5、6、7”原则。争取5个月开盘，6个月现金回笼，7月达到资金平衡。以5个月开盘为例,通过早起跑、串改并和控周期保证进度。具体如下：
（2）华夏幸福模式
与之相对应的是华夏幸福端到端操盘手册第二层次的策略体系，这部分从产品策略、营销策略及运营策略进行全方位诠释，保证产品从实现到交付的过程把控。
如产品策略：依托禀赋，强化底板。该策略的主题：区域开模。主要有三个方面的含义：A.承接新城定位，充分挖掘区域价值，梳理资源禀赋，捕捉市场机遇，选取对比标杆，确定差异化发展方向；B.从客户视角聚焦区域核心资源，确定整体开发策略；C.聚焦目标客群进行客户细分，选择适配产品线，并针对首开区制定示范区策略和首开产品线规划。
策略体系是目标的体系深化。以目标体系为方向，主要提炼自身的开发特色，以精炼的语言明确项目开发方向，保证开发理念、品牌内涵、业务操作的精准落位。
第三式:管控有力，标准到位
（1）碧桂园管控标准
如碧桂园全营销体系标准化7大阶段321个节点等。7大阶段包括摘牌准备期、品牌导入期、前期渠道期、广泛拓客期、硬广强拓期、开盘期及常销期，重要节点示例如下：
设置节点的主要目的是给予新区域新项目整个营销过程的系统性、全面性指引手册，加速新区域新项目营销团队的快速成长，促使新项目顺利运营。同时，标准化每项节点工作成果的录入、监控节点的设置，是加强计划性及执行力，给予总部对于区域项目运行情况及问题的监控及检查，提前预判并及时调整运营风险。
（2）万达管控标准
项目操作指引中对于项目操盘过程中的重要管控事项的时间要求、前置条件、主责部门、文件标准、流程要求予以明确。
如项目经营管理责任书：A.时间要求：项目决策签订后1个月内；B.前置条件：项目经营经营决策文件已签订；C.审核部门：项目管理中心计划部；D.编制要求：必须依据决策文件已签订内容，填列至责任书中相关内容；要求必须按经营性物业、销售物业、分别填列（如有回迁楼项目，也需将回迁楼项目单独填列），经营性物业或销售物业如存在多个分期且经营期不同，则应分开填列。
因此，在项目操盘过程中，明确的前后置关系，保证了事项操作有序；明确的主责部门、流程要求及节点要求便于经办人操作和对于责任人的考核；明确的成果文件要求保证工作效率及决策效率。
（3）华夏幸福管控标准
华夏幸福端到端操盘手册第三层次的指引体系，主要覆盖了集团管控标准和业务标准。管控标准共覆盖集团15个管控节点。针对15个管控节点的管控标准主要从前置条件、管控要求及输出成果三个方面进行规范。
如：项目经营目标批复。前置条件：取得用地批复、取得规划设计要点和用地红线、取得《定位确认函》及完成《项目经营目标责任书》；管控要点：满足“6+18”管控标准（6个项目基准目标+ 18个项目管理目标及《住宅集团项目投资管控标准及原则》、竞标项目立项指标不得低于中标通知书及经营目标责任书、直委项目立项指标不得低于直委承诺、收并购项目立项指标不得低于股份公司投资决策、组卷文件满足立项合规性检查；输出成果：获得通过评审会议纪要或批复决议扫描件（两选一即可）。
业务标准共4个维度，产品标准、成本标准、工程标准及营销标准。
如：产品标准规范了4大类13小类标准产品线体系（客群细分及产品适配标准）、产品设计技术标准（规划、建筑、精装、景观、地库等）、标准图纸/标准图集（单体、户型、立面及构造节点等）、标准材料部品手册（装修装饰类、园林绿化类等），同时明确标准化率纳入分公司产品力综合评价，计入KPI考核等具体的业务标准要求。
在各阶段的具体业务条线标准涵盖了操盘重要把控点和操作方法。细化而全面的指导项目操盘手。
结语：
窥一斑而知全豹，一支有操盘兵法的军队，和基本靠项目总发挥的军队，时间久了还是会有差距的。，从项目操盘手册一角可以感知其全貌。对于项目总而言，从操盘手来看，操盘手册是对于操盘方向和打法过程的指引，让操盘有章可循指导明确；从开发企业来看对于总部更高层的管理者而言，操盘手册剑指的经营目标，规范操盘开发过程中的核心动作，最大程度的防范开发过程的风险，让管理有据可凭。保证了实现快速开发及去化；从实践来看，更重要的是，各家的操盘手册特色鲜明，一定要是自己的操盘手册，融合了开发商包括经营理念的融合、传承开发经验的传承、固化标准做法的固化等。操盘手册是最好的开发实践指导宝典。
最后总结一句话：既要赋予真材实料，又要适合自己的口味，这才是操盘手册最根本的要求。