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三位一体后评估,改善经营与管理绩效

发布日期:2016-11-11 浏览量:2892 字体尺寸:

三位一体后评估,改善经营与管理绩效

--任鹏 史亚芬

Z房企为当地国资委直属房企,已成功开发4个团购项目。2011年底,Z房企为了走向市场、锻炼团队,决定试水招拍挂项目运作,成功拍下W项目,并确立打造“精品工程”的目标。截至2016年3月底,W项目成功交房,项目开发整体成功。但亦暴露出一些明显的问题:

(一)项目进度慢、周期长:拿地到开工14个月,开工到开盘8个月,整体超出行业均值(12个月)约10个月;

(二)非住宅产品销售去化低:截至2016年3月底,住宅售罄,商业销售30%左右,地下车位销售不足30%,地下室销售约40%;

(三)目标成本变动大:变更签证成本增加率原定3个点,实际超出10个点;

(四)工程质量目标未实现:原定“精品工程”目标,但交付楼与清水样板楼在质量方面存在较大差距。

项目开发完了,到底赚了多少钱?项目运营目标是否实现?项目的关键成功因素有哪些?有何经验教训?对新项目的借鉴有哪些方面?……每一个企业在项目交付后,都会思考诸如上述的问题。

W项目的问题有外部环境的原因,但也反映出公司管理方面的问题。Z房企曾经也召开过后评估会议,但更多的仅限于各个专业口在会议上口头总结,并未形成落地的方案或举措,以前项目中所犯的错误在W项目中仍然在犯。因此,Z房企引入第三方咨询对W项目进行全面后评估,通过系统的项目后评估找问题、定对策、优体系,即总结项目开发经验教训,实现项目经营、产品和管理三个方面的沉淀与改善,为新项目开发提供借鉴以及促进公司管理改善。

一、 后评估的开展思路

房地产项目最终呈现是产品,并依托产品来获得收益,产品表现出的任何问题,归根结底其源头都是管理上出了问题。所以在W项目后评估中,我们从经营、产品、管理三个维度去展开后评估工作,详细的评估框架见图1。经营以数据说话,从经营结果可找到问题的影响;产品以实物呈现,从产品实体可找到问题现象;而管理则是核心,从管理过程中可找到问题原因。因此,从经营、产品角度去看问题,并从管理角度找到问题存在的原因,并寻求解决方案,以此形成可持续的沉淀和改善。


图1项目后评估框架


(一)经营后评估,全面剖析项目关键经营数据,寻找关键成功因素

顾名思义,经营后评估即分析项目的经营数据,主要包括利润、现金流等数据,寻找项目的关键成功因素。如图2所示。


图2 经营后评估思路图


收入分析,寻找利润获取根源。不是表面意义的分析项目赚了多少钱,而是更深层次的是要对比项目经营目标和实际经营效果,找出项目开发的主要成功和问题。在W项目中,净利润目标值0.6亿,实际值1.4亿,目标值比利润多了一倍有余,如表1所示。分析可知,利润增加主要源于当地市场的持续上涨,但同时1.4亿的利润额包含未实现销售收入的物业,且占比不小,如表2所示。因此,项目虽然赚钱了,但却并转未为可再投资的现金。

表1 W项目利润分析


表2 W项目销售实现分析


成本分析,锁定成本超目标原因。横向纵向对比W项目的成本数据,通过分析成本深度剖析经营管理中存在的问题。

(1)纵向分析,将W项目的实际成本数据按科目与目标成本进行对比,分析主要偏差点及产生偏差的原因,如表3所示。通过对比分析可知,W项目中基础设施建设费、管理费用超支较多。

表3 W项目纵向成本分析


(2)横向分析,将W项目的实际成本数据与本地某房企的某项目单方成本对比,如图4所示。通过对比分析可知,W项目前期费用及建筑安装工程费用远高于对标项目。



图4 W项目横向成本分析


综上,W项目建安成本主要是建筑安装工程费、管理费用、前期费用控制不足。建筑安装工程费相对对标项目较高主要源于前期设计图纸质量和深度不足,导致项目建造过程中设计变更较多,如图5所示,我们盘点发现有四项重大设计变更,共增加费用1140万。管理费用超标则与W项目开发建造周期较长相关,如图6所示项目开发完成耗时50个月,同体量的项目行业平均值大致为3年。而前期费用的增加主要由W项目定位方案反复调整等因素造成。


图5  W项目重大设计变更盘点



图6 W项目各开发节点时间周期


现金流分析,确定影响现金流回正的关键因素。W项目现金流回正用了2年时间,也就是从拿地开始的2年内,公司一直在往项目里投钱,如表4所示。行业内现金流回正较快的碧桂园一般7个月就能达到现金流回正。进一步分析可知,该项目现金流回正较慢,其根本原因仍在于其开发周期较长,从图6中可以看到,拿地到开盘用了22个月时间,与行业均值12个月相比差距较大。


表4 W项目现金流分析


因此,采用DMAIC法对开发周期较长进行深入分析,如图7所示。如前所述,W项目开发周期较长,且主要在项目的一头一尾耗时过多:第一,拿地到开盘时间长,因决策慢、规划几经变动调整;第二,完工到交付时间长,项目建造过程问题多,后期整改时间增加。显然,要加快现金流回笼,必须加快开发速度。


图7 DIAMC关键经营问题分析法

基于此,再进一步进行假设分析,如果图8所示开发节奏,即定位前置3个月,拿地到开盘时间为14个月、完工到交付时间4个月,其余保持不变。在这种开发节奏下,W项目将省下12个月的资金成本和9个月的管理费用。假设贷款1亿,贷款期限22个月,利率7.38%,月度管理费用均值100万,则测算可得资金成本可减少10000万*(7.38%/12)*22=1353万,管理费用可减少100万*9=900万,合计减少1393万元。这个数据已经占到前述1.4亿利润的9.6%的比例。


图8加快开发节奏带来成本减少的假设分析

所以,从经营的角度,W项目能够成功,不是Z房企自身管理、运营的优势,而是先天的因素——区域市场行情持续走高。但是这个因素能否复制还依赖于当地市场情况,存在较大的不确定性,这种情况下要保证项目的成功就要依靠企业的内部运营提效。对此,我也建议Z房企:第一,前端控制,前置开展定位策划工作,如公司可给与前期专项资金支持100万,在拿地前就完成定位策划工作,拿地后即进入方案设计且控制方案设计时间在3个月内,这样可给公司节约的成本为890万,如图9所示;第二,后端控制,合理测算竣工到交付时间,对标当地房企,控制在均值3-5个月为宜;整体将开发周期控制在合理的范围内。


图9 前端控制可节余的成本费用


(二)产品后评估,对比分析产品定位和实现差异,为产品标准化做准备

产品后评估主要从产品定位、产品实现两个角度展开,对应评估内容如图10所示。

图10产品后评估思路图

产品定位后评估主要分析定位的客群、产品本身定位、产品价格定位与实际的偏差,并对出现定位偏差的点进行分析。第一,客群定位,主要从年龄、来源、消费习惯、家庭特征、置业目的,户型面积需求等方面进行分析。第二,产品定位,主要从户型的设计,住宅、商业比例,车位配比等方面分析。第三,价格定位,主要分析实际销售价格与定位价格的差距。在W项目中,客群定位基本无偏差,但产品定位上商业体量设计过大,且单间商铺面积也设计较大,直接导致后期商业滞销。

产品实现后评估则从产品价值点挖掘、客户敏感点满足、成本控制点把控、产品设计缺陷、产品效果把控五个方面去评估产品呈现结果。如图11所示,W项目中某户型的客厅空调孔洞与插座位置不就不合理且不再同一水平线上,造成业主装修时空调安装和使用极不方便,也影响整体的美观性。

图11 客户敏感点把控及改进措施建议—空调孔洞与插座位置不合理

如前所述,产品表现出的任何问题,其实归根结底其源头都是管理上出了问题。前述图纸质量和深度不足问题除了造成建安成本支出较大外,还导致项目出现较多的设计缺陷,如图11所示空调孔洞与插座位置不合理,其根本原因在于前期施工图审图时考虑不全面,按图施工后就呈现出了该问题。相应地,我们建议Z房企优化其设计审图管理流程,根据后评估反映出的问题点,归纳设计审图要点并标准化,以指导后续项目的设计审图工作。同时,在施工图设计任务书中就根据各审图要点向设计院明确施工图设计要求,如图12所示为万科空调洞口与插座位置的标准,Z房企可借鉴相应做法,梳理自身的标准并固化,在前期设计阶段即按照标准出图。



图12空调孔洞与插座位置标杆实图(万科布置标准)

又如图13所示,W项目中成品保护不当问题突出,项目刚交房,已发现多处损坏现象。如阳台栏杆已生锈损坏、单元门多处撞坏、公共区域桥面污染、接线盒散乱等问题,且不止一户存在此类问题,造成业主收房延期、以及各种投诉等,极大的降低了业主满意度。


图13 客户敏感点把控及改进措施建议—成品保护不当


针对成品保护问题,项目组建议Z房企制定成品保护指引,明确成品保护要求以及成品保护的标准,落实责任主体,工程部每月对项目现场成品保护情况进行巡查,不合格的严格追责现场人员,并在后续项目中落地实施。

产品后评估主要是产品定位与实现的对比分析,产品实现后本身存在的问题点,尤其是对比精品工程目标对产品工程质量等进行分析评估,找出产品定位与实现上存在的问题,以此反推Z房企管理上存在的问题,并针对性地提出改进建议。W项目设计缺陷较多,其根源就在于审图不规范;再比如,成品损坏严重,其根源则在于成品保护标准和责任主体不明。归根结底,都是管理上出了问题。


(三)管理后评估,找出开发过程中折射出的管理问题,并进行管理提升

经营后评估、产品后评估中的问题已经反映到管理改进提升中。此外,产品建造过程折射出的管理问题,同样是本次后评估的要点。房地产开发涉及专业较多,是典型的资源整合型行业,所以在管理后评估中要全专业覆盖,力争不遗漏任何一个管理类问题。因此,在进行管理后评估时,选取房地产13大专业进行管理问题剖析,如图14所示。


图14 管理后评估思路图


以设计管理为例,具体分析时既要考虑设计组织的匹配性,同时也要考虑设计流程制度的科学性合理性,总结设计管理存在的主要问题,如图15所示。


图15设计管理问题一览


再层层深入分析,以材料选型定板为例,我们发现,客户公司该流程是缺失的,这就直接造成了项目中大量的材料设备的选定定板环节,招采、成本专业未有效参与选型定板流程中,同时部分材料设备属于独家供应(如立面面砖、外墙涂料、暖气片),招采人员无法在市场上进行比价,一旦变更又影响时间,进而影响工程进度。这些问题的产生也直接导致了成本的抬高。因此,我们建议,客户应首先建立选型定板流程,并在新项目中严格执行,以规避相应风险。

以成本后评估为例,Z房企成本后评估体系非常不完善,前期4个开发项目的成本管理经验、教训没有及时总结,成本信息库数据也缺少足够的积累,不能对项目分析、决策提供数据支持,不利于成本标准化和成本管理提升。基于此,我们建议Z房企:

(一)建立成本后评估管理机制,如图16所示,明确成本后评估方法、内容,制定成本后评估模版;


图16成本后评估管理框架图


(二)逐步建立完善的成本信息数据库,包含内容如图17所示,提高工作效率,为项目成本测算、成本管理提供支持服务。


图17 成本信息库构建思路及应用图


在管理后评估,我们是全专业全覆盖分析了W项目开发建造过程中折射出的Z房企现有管理问题,每一个专业存在的问题都进行了详细分析,并提出了优化建议。

二、 后评估结果的应用

在项目后评估完成后,成果如何深化应用,是保障项目后评估效果的最后也最关键一环。因此,后评估得出的结果应该也必须落地,才能体现后评估的价值。在W项目中,通过后评估经验,我们提出三大应用建议,如图18所示。

图18 项目后评估应用


第一,对W项目后评估中发现的大量遗留问题提出整改建议,并根据重要度、紧急度分析,落实整改计划,如表5所示;

表5 W项目遗留问题改进一览表(示例)

 

第二,对W项目后评估中可供新项目借鉴的点进行总结提炼,并沟通新项目经理,确保老项目经验及时应用于新项目实践,避免同样问题再发生,如表6所示;

表6 新项目建议一览表(示例)

第三,对W项目中存在管理问题进行一一梳理后,同样根据重要度、紧急度分析,落实改进计划,如表7所示。

表7 Z房企各专业管理提升计划一览表(示例)

截止本文撰写日期,上述三大应用建议中大部分建议已落地,如表8所示。

表8 W项目后评估整改及管理提升建议落地情况

三、 总结

W项目的实践证明,后评估不是目的,提升能力、防止继续犯错才是关键!企业在项目交付后,通过对项目经营、产品、管理等进行评估,找到公司存在的问题点并整改,可以有效改进后续项目的建造质量,并提升公司综合管理水平。


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