专项绩效激励模式设计
--杨冬明
相信大部分房企都在为如何有效激活激励机制而苦恼，或许公司每年都有一定绩效工资、绩效奖金预算，要么苦恼如何制定激励考核与发放机制？要么苦恼钱发了而达不到有效激励目的？
激励的难题
房企绩效激励已经成为行业普遍存在的难题，传统行业的传统绩效激励模式（如全员绩效工资、季度奖金、年度奖金）显然在当前房地产企业的应用越来越失灵。创新激励机制，实现有效激励已经成为众多房企当下面临的重要课题。
J房企是区域龙头企业，也是为绩效激励机制而苦恼的典型代表。主要存在问题如下：一是绩效激励措施相对单一，全员激励均为公司季度奖金和年度奖金。二是绩效考核与发放不合理，全员激励均与公司销售目标这一唯一的考核指标挂钩。近年来，由于公司销售目标制定本身存在不合理，加上外部市场环境因素，造成公司对员工激励难以兑现，以致形成员工对激励失望感日益增加、公司目标连年无法达成的恶性循环。这种相对粗放的绩效管理模式已经成为影响公司持续稳定发展的阻力。
为了解决J房企绩效激励困惑，赛普咨询为其制定了颠覆性的激励变革体系，最为突出的亮点即是增设专项激励机制包括土地拓展激励、融资激励、营销激励、项目激励等。通过专项激励设计让激励导向更明确，激励对象更精准，激励考核更具针对性，重点解决公司当前土地拓展难、融资难、运营难、销售难的突出问题。下文将以土地拓展专项激励、融资专项激励为例详细阐述方案设计思路及具体方案。
专项激励设计思路可以概括为“一个中心，两个维度，三个方面”。具体如下：
“一个中心”指专项激励方案的设计的宗旨。这个宗旨应当以激励方案能否达到“有效激励相关员工，从而高效推动专项工作目标的实现，最终保证公司业绩的实现“为中心。
“两个维度”指专项激励方案的设计要考虑公司维度与员工维度的平衡。一是从公司维度考虑，表现在是否符合公司的价值导向？是否考虑了公司效益以及激励成本？是否考虑到公司各部门之间激励平衡？等等。二是从相关激励员工维度考虑，表现在是否能有效激励员工？激励对象是否精准？……
“三个方面”指专项激励方案的设计要重点解决三个方面的问题。第一，要解决激励总额的设计问题。激励总额如何确定？激励总额的确定需要考虑哪些因素？激励总额是否符合激励导向要求？第二，要解决激励发放方式的问题。激励是一次发放还是分期发放？如果分期发放需要考虑哪些节点？各节点分配比如又是怎么确定？第三，要解决激励分配的问题。激励分配涉及哪些部门？哪些人？如何确定这些部门或这些人具体分配比例？谁来确定？
文章将以土地拓展激励和融资激励为例介绍如何设计专项激励体系。
（1）激励要适配业务
在激励方案设计之前，要重点梳理土地拓展业务特点及存在的问题。J房企土地拓展模式鲜明，相对成熟和固化，，简单概括为“一主两辅”，即以城市更新为主的一二级联动拿地为主，市场招拍挂拿地、合作拿地为辅。在这样的背景下，强化土地拓展激励，激活土地拓展相关人员工作积极性成为必要。
（2）如何设计奖金总额
土地拓展激励总额方案设计，首先明确了以下三个核心问题：
①如何确定激励总额计算方式（依据性）
从理论及实践看，激励总额计算公式可以包括以下几种：
以上三种计提方式，总体上看，各有优缺点，具体方案的选取可以结合企业自身的业务特点、管理基础条件等综合考虑。
②激励总额的确定需要平衡哪些因素？（公平性）
激励总额的大小的决定，从公司角度看，激励总额差异需要考虑的因素包括项目战略价值（是否符合城市布局要求、是否符合业态布局要求、是否符合产品定位要求等）、项目（预期）开发价值（净利润、投资回报率等财务指标）；而从员工角度看，激励总额差异需要考虑项目拓展难易程度，尤其旧改、棚改类一二级联动开发项目，涉及到拆迁，项目难易度差异较大。
无论公司角度还是员工角度，这些因素是否考虑到是影响激励公平的重要因素，也是保障激励导向合理的关键。
③是否根据不同土地拓展模式，分别设计不同方案？（系统性与导向性）
虽然客户土地拓展模式为“一主两辅”，为了保障激励的系统性，激励方案毫无疑问必须考虑到各种可能，因此，一二级联动拓展、二级市场招拍挂拓展两种模式激励都不可或缺。
对于这两种拿地激励方案的设计需要考虑两个问题，一是是否需要单独制定不同的激励方案？由于两种模式业务差异较大，两种模式涉及的部门与员工也不同，因此差异化方案也必不可少。二是如何考虑两种模式激励导向？由于激励本身的导向作用很明显，因此向一二级联动拓展激励倾斜还是向二级市场拓展激励倾斜也是需要明确的问题。前文也提到了J房企土地拓展模式及城市布局特点，明确以城市更新一二级联动为主，也就是说一二级联动拓展激励是重点的激励导向。
根据以上问题分析，以及与客户土地拓展部门多次沟通研讨，形成以下方案：
a.一二级联动拓展激励总额确定方案：
激励总额=项目土地价格 × 累进制阶梯计提比例 × 业态系数× 拆迁难易度系数× 预期利润系数；
简单说明：
其中项目土地价格等于可售建筑面积乘以拿地时的楼面地价；
累进制阶梯计提比例，随着土地价格阶梯，逐渐递减（考虑到当前市场并不鼓励大盘开发，土地价格增加越大，项目边际价值并不是越大）；
业态系数，与住宅占比关联（主要是鼓励项目拓展团队，加强住宅用地拓展），住宅业态占比越小，系数越小；
拆迁难以度系数、预期利润系数；
b.二级市场拿地激励总额确定方案：
激励总额=项目（权益）可建面积×单位可建面积计提额。
（3）如何设计发放形式？
激励发放设计需要重点考虑以下问题：
①是否分节点发放？如何设计节点及分配比例？
激励的发放是一次性发放还是分节点发放，主要是确保激励的及时性及有效性的问题。具体看，需要考虑业务周期因素。如果业务周期短，一次性发放没有问题；如果业务周期长，就必须考虑分节点发放问题，保证激励的及时性，同时兼顾激励有效性，防止及时性达到了，工作没能有效完成，或者工作完成了，但没达到有效激励，最终影响工作效果。
节点数量的设计需要考虑业务节点重要性及激励及时性，因此节点数也不能设计太多，需要具体情况具体分析。如一二级联动拓展设计业务链较长，甚至还涉及分期开发，周期跨度两三年，因此节点设计可以相对多些，可以5-10个；而二级市场拿地相对简单，节点一般建议设计2-3个。
而各节点分配比例的设计可以根据节点重要性设计分配权重。
②节点发放是否要考核？考核指标如何设计？
节点是否要考核？需要考虑到必要性及可行性。一二级联动拓展项目来看，周期与成本可控是关系拓展成功与否的关键因素，而且这两个指标的完成与员工能力高低、工作付出关联，因此节点的考核是必要的。周期可控性指标可以以节点完成及时性作为考核指标，成本控制性指标可以以成本控制率做完考核指标。
根据以上分析，结合J房企业务特点，提出以下发放方案：
a.一二级联动拓展分阶段分节点发放：
根据一二级联动拓展业务特点，把整个业务分为投资拓展阶段和一级开发阶段，如下图：
补充说明：
两个阶段具体分配比例值根据项目具体情况，由相关领导商议决定。
A阶段（投拓阶段）以确定社会投资人作为WEI一关键节点，节点完成后，按实际比例全额一次发放；
B阶段（一级开发阶段）采取分期分节点考核发放，B阶段节点奖=某开发期激励额×节点提取比例×节点控制系数（成本控制系数），（其中某开发期激励额根据B阶段分配总额与具体项目开发周期数、开发周期难易度决定，B阶段分配总额等于各开发期激励额之和）
B阶段节点、分配比例及考核指标如下表：
b.二级市场拓展分节点发放：节点奖=激励总额×节点提取比例
（4）如何设计分配方案？
如何设计分配也是土地拓展激励的重要内容，需要重点解决两方面内容：
（1）分配方案设计精准性。分配精准性即要考虑哪些人可以参与分配？由于土地拓展牵涉业务人员较多，既有投资拓展人员，也有营销、设计、财务、融资等配合人员，因此确定分配人员及各分配人员的比例成为精准分配的关键问题。
（2）分配方案设计需要考虑原则性与灵活性。由于具体不同项目，不同人员参与的工作量难以有效衡量和固定，因此不可能在方案或制度层面提出一个相对固定的人员分配比例。反之，如果不确定分配比例，后续项目激励分配无章可循，难免出现不合理分配问题。因此分配方案的设计需要把握原则性与灵活性的统一。
经过与J房企相关部门探讨，最终确定了以下两个分配建议：其一，关于参与分配的人员，通过梳理业务流程及参与人员工作贡献，确定了哪些具体岗位可参与分配。其二，关于具体分配比例，对于部分工作及价值相对固定的岗位明确了分配比例，如协调高管、投拓经理、一级开发经理等，对于部分协作、配合部门岗位，以团队的形式明确分配比例，对于团队内部具体人员分配比例，根据具体项目具体确定的形式，保障了原则性与灵活性的结合。
由于商业类产品的库存去化难，造成一定的资金沉淀，拓展融资渠道，增加融资规模也是J房企当下的重点难题，也因此强化融资激励日显重要。
J房企融资业务主要由融资中心下设的两个部门负责，一是传统融资部门，主要负责拿地贷、开发贷、拆迁贷、流动资金贷、短融贷、经营性物业贷等。二是创新融资部门，主要负责互联网融资、基金融资、公司债、物业资产证券化等。从具体业务分析看，目前仍然以传统融资为主，而且今后公司有意提高创新融资的比例。
J房企的多元化融资模式的理解与掌握是接下来设计方案的基础。具体如下：
（1）如何确定激励总额？
（1）融资激励总额计提方式。融资激励总额计提方式，相对简单，可以直接根据融资规模乘以一定的提取比例。
（2）融资激励总额设计要考虑因素。由于融资模式较多，因此如何体现不同融资模式之间激励差异、同种融资模式之间激励差异是确保激励总额设计是否公平、导向是否合理的关键问题。具体从公司层面看，融资规模、融资成本、贷款期限是公司要关注的导向因素；从员工层面看，融资难度差异是体现公平性的重要因素。因此，从理论上讲，要想确保激励总额设计相对科学，需要结合考虑融资规模、融资难易度、融资成本等综合因素。
结合以上分析，和多轮研讨，设计了如下融资激励总额确定方案：
激励总额=贷款额度×Y‰，Y值主要根据融资难易度及融资利率共同决定，如下表示意：
说明：根据方案设计要求，把J房企融资模式重新进行了分类，包括三大类，从易到难依次为实物抵押贷款、股权抵押贷款、信用抵押贷款。
（2）．如何设计发放形式？
结合融资业务特点，融资激励的发放常见的方式有以下两种：
第一种：可以根据每次融资额，按标准计提一次性发放或者分期发放、甚至延期发放。对于融资资金一次到账的，可以一次性全部发放；而对于一些资金分期到位的，可以采取分期发放与部分延期发放，部分延期发放主要是基于防止后续融资过程中的关系维护风险，而采取必要措施。
第二种：可以考虑年度融资目标完成率，考核发放。即年初给融资部门设定一定的年度融资目标，同时设定不同融资目标达成率情况下的发放比例，可以年终根据考核结果一次性发放，也可以年中发放。
两种发放方式各有优劣，第一种发放方式激励及时性强，但目标导向性差。第二种发放方案有利于激励员工努力完成年度融资目标，但及时性相对差。
（3）.如何设计分配方案？
同土地拓展激励分配一样，要考虑分配的精准性，以及分配的原则性与灵活性结合。具体方案如下：一是在融资分配方案按融资模式（分拿地贷、开发贷、拆迁贷、基金、信托等）分别明确了不同模式的分配方案。二是根据各类融资模式业务流程梳理，明确主责部门或岗位、配合部门或岗位的职责，据此确定可参与分配的部门或岗位。三是为了确保分配原则性与灵活性结合，分配方案中，只做了原则性分配范围，具体分配比例根据实际融资情况，具体确定。
结束语
通过专项激励体系的设计，彻底改变了过去粗放无效、甚至负面的激励模式，虽然看似土地拓展人员、融资人员、项目开发人员的激励与公司销售目标不挂钩，但是通过激励这些人员各司其职，各自完全各自的专项任务目标。一旦公司土地拓展目标完成、资金融资到位、项目开发人员运营计划准时高效完成，将会为公司年度销售目标的达成提供有力保障，反而促使公司保持稳定、持续发展。