资产管理视角下的商业地产管理趋势研究
—— 石磊
引言
从发展趋势来看，商业地产经营模式从商管向资管转型已成必然。站在资产管理的视角来审视这种“必然”，并且在管理上做好应对，对于资产管理能力提升具有重要意义。从宏观来看，责权模式、组织模式如何适配经营模式；从微观层面来看，资管与开发、物业的关系如何搭建、资产管理组织体系如何搭建、资管部门组织职能如何设定等都是急需解决的理论实践问题。
一、经营模式须转型：从“商管”到“资管”
1、行业趋势：经营模式为什么要转型？
作为泛金融类产品，商业地产的“融、投、建、管、退”五个环节构成完整闭环，每一环都少不了资本的身影。但在中国传统商业地产模式中，资本仅在企业内部循环，这与欧美发达国家的商业地产发展逻辑截然不同。传统中国商业地产，主要通过现金流滚资产的模式来运作，即通过可售性物业的利润弥补持有物业的资金沉淀，以万达最为成功。这种模式的成功基于两个条件：一是去化速度快，以保证现金流能滚出资产；二是溢价能力强，以保证投资利润可期。从近几年情况来看，商业地产去化速度在下降，行业利润率也不断降低，这意味着将会有更多的资本沉淀在经营性物业之中。未来所有商业地产企业将会面临同一个难题：如何让投资人当期能实现远期的回报或至少让投资人看到资本增值的价值点？一种基于资本思维（以融投退为导向）的“资产管理”模式呼之欲出。
2. 政策趋势：经营模式转型何以可能？
在过去的十几年中，中国政府投入了大量资金用于基础设施建设（约40万亿），较好地推动了地方社会经济的发展。现如今，政府亟需完成的一项重要工作是：在经济发展起来以后，如何让地方财政解套以缓解早已不堪重压的地方债务？引入社会资本（PPP模式）成为一种必然选择。继国务院发布《关于积极稳妥降低企业杠杆率的意见》之后，央行、发改委、财政部等八部委印发《关于金融支持工业稳增长调结构增效益的若干意见》，随后保监会发布“关于修改《保险资金运用管理暂行办法》，政府早已通过金融的手段在政策层面做好顶层设计。截止2017年第三季度，已经签约落地2388个PPP项目，总投资4.1万亿（PPP项目总量超过20万亿）。在所有签约落地的项目中，与商业地产相关的园区、文旅等项目规模在20%—30%之间，这意味着未来资产管理的市场量级至少在万亿规模以上。
3、标杆趋势：资管能力是未来核心竞争力
标杆企业敏锐地察觉到市场和政策变化带来的机遇，不断扩大和培育资产管理能力。标杆企业资产管理能力构建有两种模式：一种是资产管理能力强在运营端，以华夏、中粮为代表；另一种是资产管理能力强在金融端，以印力、越秀为代表。资管能力强在运营端的企业，重在强化前后端的资产策划和资产处置能力，如华夏幸福通过经营策划中心职能强化来提升资产策划能力，通过大量投行精英的吸纳提升资产处置能力；而中粮则通过在地产嵌入基金管理部实现资产退出渠道的通畅。对于能力强在金融端的企业，重在强化中端的资产运营能力，如万科收购印力之后，通过印力商管平台和万科商业平台的融合来提升资产运营能力，而越秀则通过商管公司与房托基金的整合来提升整体的运营能力。系统性建设自身的资产管理能力，是商业地产企业未来发展“破局”的关键举措。
图1：标杆企业资产管理能力构建的两种模式
二、责权模式应明晰：从“管理主体”到“资产主体”
1、权责关系总体定位
谈及商业管理，开发、商管、物业三者的关系不可忽略。在传统的商业地产管理中，商管公司往往被当成乙方，履行管理职责，对经营业绩负责，但不一定对资产回报负责。地产开发商往往是资产主体，是内部甲方；商管公司是管理主体，是内部乙方；物业公司是基础服务主体，是内部丙方。随着“商管”向“资管”的角色转变，内部甲乙丙方的权责关系也随之改变。成立资管公司的价值在于“以终为始”，从“融投建管退”全价值链的角度来考虑投资回报的问题。资管公司不仅仅是管理主体，同时也是资产主体。资管成为甲方，开发、物业成为资管的乙方。
2、资管与开发的关系
资管作为资产主体，与开发是委托代建的关系。这种代建关系体现到具体管理实践中，存在两种差异化的模式。第一种模式，资管公司与开发公司完全独立平等，二者是纯粹的考核与代建关系，开发公司根据资管公司的定位方案及设计方案进行代建施工，施工完成后由资管公司对工程质量、成本等进行考核验收。在这种模式下，资管公司从投资策划开始便具有较强的主导权。第二种模式，资管公司与开发公司相互独立，但不完全平等，许多项目由开发主导，配套的持有型资产待开发完成后划拨至资管公司。在这种模式下，资管公司相对被动，虽然也是资产主体，但资产前介能力偏弱，资管通常服务于地产开发大局。
3、资管与物业的关系
资管与物业关系，是委托与服务的关系。从行业经验来看，资管与物业存在三种管理模式：职能制、矩阵制和制约制。职能制以万达为代表，在商管总部设立专门的商业物业部，在区域、项目层面也设有专门的物业管理部门或人员。其优势在于责任（权力）高度集中、政令畅通、反应迅速，为营运品质较好保障，整个组织系统有较高的稳定性，且有利于前期工程、物业介入；其劣势是不利于物业板块的统一发展。矩阵制以中粮为代表，在物业公司内部区分商业物业管理部和住宅物业管理部，商业物业管理部由物业公司和资管公司矩阵式管理。其优势在于反应迅速，物业负责人可同时在甲方任职，工作关系简单灵活，可降低人员成本，减少内耗，更大限度地发挥品牌协同作用，同时也有利于前期工程物业介入，管理成本相对较低；其劣势是管控界面复杂，对人员管理考核难度大。制约制以龙湖为代表，物业公司与商管公司相互独立，但二者接受区域公司协调与指导。其优势是服务专业性、物业收益性高，通过多重制约，强化对项目物业的管控，提升项目物业行事的谨慎度，一定程度上有助控制风险；其劣势是对于可变更或交圈事项容易推诿，影响工作效率，管理成本较高。
图2：资管与物业三种关系
三、组织模式要适配：从价值链“中端”到“前后端”
1、组织定位适配
从行业经验来看，资管公司的定位存在三种模式，即大商管模式、大商投模式、大商业模式。大商管模式以银泰、星河为代表，只管后端招商运营、物业维护和资产退出，介入前端投资决策、定位策划和设计，中端成本招采、工程管理以委托为主。该模式下，资管公司以管理职能为主，对经营负责，对资产负有限责任。大商投模式以保利、金地为代表，重点管控前端和后端，适度介入中端。资管公司对资产前段的把控较强，资产管理“投管退”环节前后衔接性较好。在该模式下，资管公司既要对经营负责，也要对资产负责。大商业模式以华夏、越秀为代表，形成完整的资产管理主体，本质上是一个资产“融投建管退”独立的板块，资管公司对资产的经营和保值增值负完全责任。对于从“商管”向“资管”转型的企业而言，结合发展战略与管理能力选择适配的组织定位是首要任务。
2、管控模式适配
一是管控原则导向化。首先，管控原则要与资管战略高度契合，匹配未来的核心业务、发展目标和扩张策略。其次，要从全价值链核心能力出发，确定价值链管控重点。再次，要考虑公司发展阶段和管理成熟度，循序渐进、逐步实施。最后，要从效率和风险平衡的角度出发，在有效控制经营风险的基础上，充分考虑管控体系的高效运作和快速落地。
二是管控方式合理化。资产管理总部对项目的管控有三种方式，从弱到强分别为业务指导型、管理实体型和资产实体型。业务指导型适合于资管相对处于从属地位的企业；管理实体型适合于资管业务作为核心业务，亟需塑造资管核心能力的企业；资产实体型适合于“开运金”一体化的企业。
表1：资管总部对项目的三种管控模式
三是管控边界清晰化。资产管理是细活，价值贯穿于每一个环节。清晰化主要体现在两方面：第一是责任（权利）清晰，同一件权责事项要有明确的主导部门、参与部门以及相应的成果形式。第二是专业职责清晰，每个专业条线的权责事项要系统完整，没有缺项和漏项。对于资管而言，重点应围绕资产管理职能梳理前后端的权责事项。
3. 组织能力适配
一是组织职能适配。在资管模式下，对于前端的资产策划和后端的资产改造提升、资产退出职能应重点明确和强化，同时也要完善常规的招商、营运、企划等价值链中端的资管运营职能，建立“资产策划、资产构建、资产运营、资产维护、资产退出”五位一体的资产管理组织职能体系。
二是组织架构适配。对于资管而言，组织架构设计有两个难点问题：第一是资管部门设在哪个层级更合适？第二是资管部门的部门职责有哪些？关于资管部门设置，行业有两种做法，第一种是将资管部门设在集团（即在资管公司之上设部门对资管公司进行管理），第二种是在资管公司内部设部门。资管部门在集团有利于集团进行资产统筹，提升与金融机构谈判的基点，但其对集团资管能力要求高，且适用于将资产管理作为战略核心业务的企业；资管部门在资管公司，有利于资管公司内部的资源整合，快速灵活实施资产改造提升方案，但其不利于集团对资管公司的经营管控，这种形式一般适用于地产开发作为主业或资管能力尚在培育期的企业。关于资管部门的职责，从行业经验来看，主要包括五个方面：
（1）产权管理，负责制定产权变动的操作规范和流程，负责经营资产盘点，建立、补充、更新资产数据库；负责资产核查，对照数据库清点各项资产的数量及使用状态；负责组织资产价值评估；负责制定资产移交计划并组织资产移交；
（2）经营监督，组织制定各类持有型资产的经营指标；审核租赁决策文件；审核重大租赁合同及突破租赁政策合同；
（3）经营分析，负责收集和分析经营信息；
（4）品质提升，负责基于行业标杆研究和内部资产使用效率提出品质提升改造方案；组织第三方评估；定期进行营运品质巡检；对巡检发现的问题总结与整改跟进。
三是人员岗位适配。资产管理岗位对于人员的专业要求高，在当前的市场上，资管人才需求量大但符合岗位要求的人极少。一方面，要坚持“以岗定责，以人适岗”的基本原则，重点关注核心岗位；另一方面，要建立灵活的人才培养机制，充分发挥“以老带新”“以熟带生”的“传、帮、带”机制，形成具有特色的资产管理人才培养机制，确保组织赋能最大化。
四、总结
在商管向资管转型的道路上，先行者提供了卓越的学习范本，同样留下了诸多仍待探索的问题，如何实现发展与定位、模式、能力三者同步适配，将成为每一个商业地产企业的必修课题。