适配的商业板块管控模式设计
—— 刘润东
引言
“转型商业地产”早已不再是各大媒体的头版头条，部分企业已经在实践中摸索出一套适配的商业管控模式，另有部分企业则希望借鉴标杆企业的经验以推动其商业管理与发展。独特的企业文化、发展历程等因素都会影响企业的组织管控模式，企业在不同发展阶段应该使用何种管控模式？企业总部如何对下属公司进行管控？各条业务线的管控深度如何设定？人员编制如何匹配商业管控模式？如何实现人均效能最大化？
本篇文章将针对商业地产就组织管控模式、运作模式、业务管控模式、人员编制等内容进行深度研究和探讨，以期商业地产企业在组织变革时可参考借鉴。
一、商业地产组织管控影响因素及管控模式探讨
1. 组织管控影响因素
商业地产由于细分行业的特定属性，其管控思路和方法有别于住宅开发。从普遍规律总结来看，影响商业地产管控模式的因主要因素有：广度、深度、难度。
Ø 管理广度影响层级
从横向角度看，商业公司的业务规模（单项目/同城多项目/多区域多项目、体量）、管理业态（商业、写字楼、酒店/公寓）、产品类型（社区型、区域型、奢侈型、旅游型）、协同接口（物业、开发、金融）等多个维度会影响企业组织层级的设置。通常，业务规模越大、业态及产品的多元化程度越高、协同接口越多，企业的管理层级越多。
Ø 管理深度影响架构和边界
从纵向角度看，商管公司的独立程度、核心优势（品牌影响力、业务能力、管理能力）、盈利模式（溢价/补贴、经营收入、资产增值）均会影响企业的组织架构和权责边界。
Ø 变革难度决定结果和效果
从企业变革难度角度看，企业文化（进取型、保守型）、人力资源（人员数量/结构、人员质量/薪酬）、企业性质等均会影响企业组织变革的结果和效果。
2. 商业板块整体管控模式
对于多数地产企业，商业公司往往“脱胎”于房地产业务，商管板块与地产开发板块在业务上有着千丝万缕的关系。赛普基于对凯德、印力、中粮、保利、招商等多家领先企业的研究，总结出以下三种商业公司运作模式：
1) 商业管理公司模式
组织定位：商业物业经营者；
业务模式：通过 委托经营或租赁经营商业物业，获取经营管理费、租金提成或租赁期内的资产经营收益；
盈利来源：商业物业经营收益。
2) 商业投资公司模式
组织定位：商业地产投资者+开发建设者+商业物业经营者；
业务模式：通过投资和开发商业地产，经营和销售商业物业，获取商业物业经营收益和销售收益；
盈利来源：商业物业经营收益+商业物业销售收益。
3) 资产管理公司模式
组织定位：商业地产投资者+开发建设者+商业物业经营者+资本运作者；
业务模式：通过投资和开发商业地产，经营和销售商业物业，并接轨资本市场，获取商业物业经营收益、销售收益和资本运作收益
盈利来源：商业物业经营收益+商业物业销售收益+资本运作收益。
商业公司根据企业特征及企业对商业的重视程度，在商业开发运营全价值链“投、融、建、管、退”五大阶段管理上各有所侧重。我们以几家标杆企业为例，详细说明三种商业公司运作模式
例1：招商商置—商业管理公司模式
招商商置是招商蛇口旗下专业商业管理公司，目前管理业态以购物中心、写字楼为主。招商商置设置设计管理部、工程采购部、招商中心等部门，在商业的设计、招采到竣工验收参与或介入,并全面负责旗下物业的招商、运营，属较为典型的商业管理公司模式。
例2：保利商投—商业投资公司模式
保利商投是保利旗下商业地产业务的专业运作平台，进行商业地产投资及运营管理，其业务发展及管理业态覆盖购物中心、酒店、社区商业、公寓等多元化产品组合。保利商投总部设战略发展部、项目发展中心、技术管理中心、工程管理中心等业务部门，下设商管、酒管及超市连锁公司。既进行商业项目运营管理，又负责商业地产市场的开拓投资，属典型商业投资模式。
例3：凯德商置—资产管理公司模式
凯德商用是凯德集团旗下负责商业综合体、购物中心等商业项目的投资、设计、开发建设、运营、以及进行资产退出管理的专业商业平台，下设投资与资产管理部、工程设计与开发管理部、商场管理部及企业事务部等部门。与招商、保利等企业不同，凯德商用从资产管理的角度对旗下商业项目进行资产评估、改造，并设计物业交易方案，发行基金，以便于资产退出，实现商业地产的全价值链管理。属于典型的资产管理模式。
总体上，商业管理公司模式侧重于后端运营管理，在前期定位策划阶段有一定程度的介入；商业投资公司模式则负责商业项目投资、开发建设及后期运营管理；资产管理公司则对商业进行“投、融、建、管、退”全价值链管理。企业可结合实际情况选择适配企业特色及发展阶段的不同管控模式
二、商业各业务条线管控影响因素及管控设计
商业公司的运作模式决定了对商业价值链的管理深度和广度，但对价值链上的具体业务又如何进行管控，管控依据又是什么呢？通过对不同业务线的管控影响因素进行分析,可帮助企业有针对性的设计各业务条线的管控内容与管控深度
业务管控因素可参考风险大小、频次高低、空间影响、时间影响、共性特征、协同难度等10大因素进行考量，评测出每条业务条线的核心影响因素。
基于业务模式的核心影响因素，可大致判断每条业务线的管控深度，但不同的商业公司运作模式，对各条业务线的管理有所差异，如投资条线，其业务特征是风险系数较高、人才能力要求较高，因此各类商业公司对投资条线的管控模式差异较小，如下图所示：
由上图可看出，招商、推广、营运三个条线受企业的规模、发展阶段等影响较大，而各公司对于投资、资管等条线的管理多集中在总部。因此，对于需要严格把控的条线，总部应加强管理，而对于招商、推广、营运条线，不同企业可结合实际情况决定这三个条线的管控深度，在管住关键的基础上适当下放，以达到严控风险，同时提效的目的。
三、商业定岗定编
在形成了适配的管控模式、组织架构，权责界面后，如何进行科学合理的人员配置以发挥组织最大效能呢？各条业务线的配置影响因素及项目人员到位时间各有不同，影响主要包括项目数量、职能占比、商业面积、商户数量、业务功能等。
赛普通过分析各业务条线的人员配置影响因素，结合多个标杆企业的项目实践经验，对不同体量的商业项目人员标准编制给出以下建议。如下图所示：
图：不同商业体量人员配置标准建议
四、结语
每个企业都是唯一的，发展阶段和诉求不同，其选择的商管运营模式也会有差异。这就需要我们在看清行业发展规律的前提下，审慎思考分析，选择一条适合的发展管理之道。