稳中求变—更新换代中的商业地产激励新趋势
—— 向晓睿
引言
商业地产的竞争日益激烈，传统的商业激励方式已不能满足商业地产角逐与发展需求，为推动商业地产发展引进更多精英人才，各家谋划在商业地产大展拳脚的房企纷纷谋求激励方式的变革。在商业地产更新换代的新形势下，如何进行有效激励呢？本文将结合企业实践案例，分享商业地产激励的演变趋势，探讨如何有效进行商业激励。
想有效进行商业激励，首先须明确商业地产的特色。与销售型物业周期短、变现快的盈利模式不同，商业地产的投资回报不仅依赖于选址、打造，更与商业长期运营管理能力息息相关。从投资测算、开发建设，到招商、营运前准备，再至开业，无不需要精雕细琢，难以单独以“快”制胜。所谓慢工出细活，以外资、港资为代表的商业地产企业常常在选址建设及筹备期间就十分谨慎，并在开发建设及筹备阶段就以稳定高薪保障重点人才收入。然而，有时以只求质量为前提，牺牲速度而过于保守的理念，加以冲击力较小的激励机制在波动幅度大、频率高的中国市场难以助力企业实现商业地产发展的弯道超车。机遇稍纵即逝，商业地产的激励应在传统激励方式的基础上稳中求变，分阶段系统提升，以实现商业激励的有效改革。
1. 传统制的商业激励——保守稳定，驱动力有限
传统的商业激励多采用目标奖金制，即在计算组织奖金总额时，以组织N个月总工资倍数作为奖金提取基数，N的取值一般在2-4之间，并根据每年的组织绩效考核结果进行微调。组织奖金在每年底进行计提，而个人的奖金则根据岗位级别结合个人绩效考核结果发放。此外，少数高管可能有部分股权激励，但高管股权激励并非商业激励特色，后文则不再提及。
传统的商业激励方式保守稳定，普遍适用注重稳健，强调内部平等协同的企业。就企业性质而言，无论是中粮等国有背景的地产商，还是宝龙等民营企业的商业板块，以及商业起步早的港资企业在早期均采用这种激励方式，且有些房企目前仍在执行；就商业项目阶段而言，传统商业激励对商业开发筹备及运营阶段皆适用，且易于实施。但传统商业激励的弊端也十分明显，稳定的年度奖金在整个地产行业的吸引力已大大衰弱，尤其在商业开业后的营运阶段，保守稳定且年度提升幅度较小的激励无法有效促进员工主动思考如何做好项目运营，更难以推动商业运营管理能力的整体提升。因此，传统商业激励的优化势在必行。
2. 更新版的商业激励——稳健长远，促进业绩稳步提升
与传统激励方式类似，更新版的商业激励仍保留了目标奖金制度，在传统商业激励的基础上增加了与效益相关的奖金包，从商业项目的超额收益中提取一部分以激励员工。即若年度目标超额达成，则组织年度奖金总包由N个月总工资倍数（目标奖金）加上从商业财务指标—超额的租金/营业收入/利润（超额收益）构成。
更新版的商业激励是对传统激励方式的有效继承与完善，对各类性质的企业普遍适用。就企业发展阶段而言，更新版的激励方式更适用于打算在平稳运行的基础上稳健发展的企业。在商业项目阶段上，商业项目开业前未产生收益的阶段可继续沿用目标奖金制，对于已运营且产生效益的商业单项目或多项目商业板块则可完全采用目标奖金+超额收益的激励方式。
更新版的商业激励在本质上对商业项目的财务指标加强要求，以超额激励的方式鼓励组织主动提升运营能力，提高收益。但由于保障性的收入占比较大，而超额的激励获取相对较难导致激励力度不温不火，对员工积极性提高的有效程度仍然有限。不过，更新版在传统激励的基础上已向前迈出一大步，对商业的收益要求大幅提升，也不失为一种有效的改进方法。
3. 改革后的商业激励—较为激进的强心剂，推动业绩大幅提升
近几年，商业地产百花齐放，商业物业遍地开花，嗅觉敏锐的主动进攻型企业早已开始寻求商业激励的大幅突破；而迫于市场压力，处于转型阶段试图抢占商业市场的企业也不断追求商业激励的改革创新，改革后的商业激励应运而生。所谓改革后的商业激励，即在一定程度上推翻传统目标奖金制的方式，试图完全以量化财务指标进行商业激励，即商业奖金的计提根据商业项目阶段调整为两大部分：处于开发建设及筹备阶段的商业项目采用以面积基数进行计算，用每平x元乘以总面积奖励开业前参与人员（也可不包含商业前期筹备人员）；处于开业后营运阶段的商业项目则采用部分收益+部分超额收益的方式进行激励。
改革后的商业激励完全摒弃了稳定的目标奖金制，激励的力度绝大程度上由项目实际收益决定，改变了传统商业激励隔靴搔痒的性质。值得注意的是，改革后的激励方式较为激进，可有效促进组织及员工的积极性，从而大幅提升商业整体运营管理能力，也会导致激励保障性有所下降。就适用性而言，改革后的商业激励适用范围与以上两种激励方式相比范围缩减，需要精准计算到每个商业项目，更适用于意图急速发展，先破后立的企业，强心剂的使用更应谨慎。
了解了商业激励的三大方式后，商业激励的趋势显而易见。在企业对投资回报的要求大幅提升，对财务收益的上涨要求迫切的情况下，商业地产的激励正由高稳定、高保障走向中稳定，力度强；通过加大奖金总包与财务指标的关联性，达到提升组织驱动力、员工积极性的目的，以助力企业商业整体运营管理能力的提升。但激励方式的选择也要结合实际，有针对性的转变才能实现见效快，疗效好。下面以两家赛普实操的企业为例，对商业激励的优化进行案例解读。
案例一：A企，有全国知名的代表性商业品牌，计划加快商业发展步伐。
在商业竞争极为激烈的行情下，A企凭借自身品牌优势与有效的发展策略以树立起全国知名的商业品牌，同一商业品牌下的各项目在定位相对标准化的同时结合地域性差异有所创新。在商业发展较为稳健的基础上，A企计划通过商业激励方式的优化以加速发展，保持现有地位的同时力争领先。
A 企原有的商业激励方式与上文介绍的第二种激励方式较为相近，即对开业前商业项目采用目标奖金制，开业后项目加上超额收益提成，但在计算规则上相对复杂。为提升各项目运营能力，A企基于现行的激励方式进行调整，将重点项目奖金计提改为完全的收益+超额收益提成，增大激励力度，提高员工自主性，以提升投资回报，推进商业发展。在进行调整时，赛普对每个进行激励方式调整的商业项目都进行较为精准的测算，并据此设置合理的计提比例与调整系数范围，A企的激励优化十分谨慎。
案例二：B企，无代表性商业品牌，未来几年将重点全面发展商业。
B 企进入商业地产领域的时间遥遥领先，但多年的商业发展不温不火，始终未形成具有代表性的商业品牌。作为国内商业开展较早的老大哥，B企不愿再次错过商业高速发展的机会，储备大量商业用地，摩拳擦掌，意图趁着有限的时间急速打造商业帝国，全面发力商业，实现弯道超车。
野心勃勃的B企对商业的发展进行了深入思考后，提出了对组织上下要求较高的发展策略，但现行的激励方式实在无法支撑商业的发展。原来，B企一直将商业作为销售型物业的附属品，在激励方面也是如此，B企对商业人员并没有单独有效的激励方式，大部分商业人员的奖金来源为该组织内部销售型物业的奖金，仅对部分重点商业项目人员进行单独奖金计算，激励的方式较为粗暴。赛普在入场深入了解B企的商业激励现状及高速发展的需求后，与高层人员深入探讨，为B企设置了上文中第三种商业激励方式，并针对各类产品进行细化，同时建议各层商业组织可灵活应用，商业与销售型物业的奖金也可适当互相调整，保正B企商业能在有效推进全面发展的同时，也增强人员稳定性。目前，B企已全面实施改革后的商业激励机制，也对未来的商业版图构建充满信心。
总结
激励是一把双刃剑，无论是稳健长远还是效果强劲激进，都有一定的适用范围和优劣势。但在商业的激励趋势上，奖金总包与业绩的关联度的确是逐步提升。结合企业实际发展情况与愿景，有针对性的激励方式才能将驱动力量最大化，有效推动商业发展。