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商场阿米巴创新模式探索

发布日期:2019-09-11 浏览量:2005 字体尺寸:

商场阿米巴管理模式探索

—— 翁子哲


引言


当下几乎所有商业地产企业都采用了被称为“科层制”的架构。纵向上,类似“总部-区域-城市-项目”层级递进;横向上则依据各“专业条线”设置各“部门”,矩阵式地开展业务。这种“科层制”组织,难以避免的存在以下问题:1、流程传递链冗长,反映速度慢;2、组织壁垒厚重,存在官僚主义和冗员;3、压力难以快速有效地传递;4、职能控制过多,对一线支持过少,效能差;5、目标设定、费用审批等方面相互博弈;6、员工自我驱动意愿低。


需要指出的是,这种模式并非“不适用”。实际上科层制模式在广泛的管理领域已经证明了自身的存在价值。指出它的问题,目的不是全盘否定,而是提醒管理者需要注意到这种模式与企业存在哪些不契合的地方,并在既有的管理基础上加以改进。对于商业地产行业而言,“存量时代”对经营管理的精细化程度和市场反应速度提出了更高的要求,而“阿米巴经营”则不失为一种有针对性的改进的方向,值得企业管理者参考。


“阿米巴经营”


“阿米巴”(Amoeba)是一种变形虫,它最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。“阿米巴经营”将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的“独立核算制”进行运营,培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营方式。


阿米巴经营最初由稻盛和夫在京瓷集团自主创造。京瓷公司在阶层制的基础上组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中的最小基层组织,一条生产线、一个班组甚至每个员工。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、劳务管理等所有经营上的事情都自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,而各阿米巴小组之间可随意分拆与组合,公司对市场的变化就能做出迅捷反应。

阿米巴经营模式示意

图1 阿米巴经营模式示意


在阿米巴经营中,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。通过“单位时间核算制度”,各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩都变得清晰透明。公司月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等,每个小组的业绩创造一目了然。


在国内,海尔集团2007年开始推进本质为阿米巴的组织模式创新。以“自主经营体”为核心的“人单合一双赢模式”将海尔变成数千个对市场极其敏感的经营单元,用户的每一项细微的需求及变化,都会被企业敏锐感知,并转化成产品,最终转化为业绩。


“阿米巴经营”在商业地产项目管理中的应用


商业地产与住宅地产虽然都称为“地产”,但两类业务在经营模式上存在根本性的区别。如果说住宅地产是类似标准化的产品,那么商业地产就更像经过精心设计的作品。住宅产品与时间、计划、流程紧密,最终目标是销售回本,具有明显的金融属性;商业产品与研策、定位、培育、经营有关,最终目标是持续经营与价值形成,具有明显的文化属性。


除此之外,两者面对的“消费者”也不一样,如果说传统销售型地产的消费群体可以视为“客户”,那么持有运营的商业地产的消费群体就必须当做“用户”来看待了。销售型产品是一次性交易,“客户”更关心产品的使用价值和保值能力;持有型商业,从消费行为上看,则是持续性的、多次的,除了本身的实用价值(功能价值)外,“用户”更关心“体验”。


因此,商业地产的经营者需要关注消费者对功能和体验的需求以及需求变化,这恰恰是传统的标准化、模式化商业地产管理难以支撑的。商业地产的经营者需要采取新的管理模式以便更好地识别和应对不断变化的用户需求,并对应变效果进行评估。幸运的是,在商业地产领域,有很多日常的经营行为跟用户、商户的距离非常近,并且有频繁的交互作用的,这也就为我们引入“阿米巴经营”模式创造了机会。


在商业地产管理中建立阿米巴经营模式需要注意:阿米巴经营单元不应是现有组织的简单翻牌或者切分,否则便与现有的管理方式重合甚至重复了。在管理者尝试引入阿米巴经营模式之前,应首先整理两个问题:


1、围绕什么逻辑划分阿米巴?

2、包含什么样的阿米巴?


第一个问题,管理者需要明确根据什么建立阿米巴。例如以流程作为阿米巴建立的基本逻辑:商业地产“定位策划→环境营造→消费者来访→消费者消费→商户获得销售额→商户缴纳租金→商业项目获得收入→商业项目价值提升”。也可以根据用户/商户触点,或者“功能区”,将商业地产的各类人员分为“运动功能”、“促进功能”、“维护功能”、“保障功能”、“支持功能”等。此外,还可根据客群、业态等。总之,阿米巴经营必须围绕一个清晰的逻辑思路来建立。


第二个问题,体现的是阿米巴经营单元的结构层次。阿米巴的范围有多大?是仅仅包含一线人员,还是中后台人员也形成阿米巴?企业的管理者扮演什么角色,以什么样的形式结合起来,向一线提供资源,这也是管理者必须考虑的。否则阿米巴经营就变成一个形式化的结构了。


此外,对于适用的业态来说,笔者更倾向于首先在持有运营型集中式商业和社区商业这两种业态的“项目”层面尝试阿米巴经营,而“总部”或者“本部”,作为后台响应和资源支持主体。如果“总部”或“本部”存在直接负责或者操作一线业务的人员和职能,建议在建立阿米巴经营模式时,将相关人员设置到“项目”层面,以达到迅速响应、提高效率的目的。其他业态,如写字楼、酒店、长租公寓、专业市场等,因其产品、业态和市场的特性,建议先不尝试阿米巴经营。下文笔者将以实例说明,商业地产企业如何设置阿米巴经营模式。


实例:某地方性商业地产企业对阿米巴经营模式的探索


H 企是川渝地区一家本土化中小型地产企业,近年来,业务重心由住宅地产的开发销售+商业地产开发运营转变为以小型商业项目开发运营为主的商业地产企业。H企采用“总部+项目”两级架构,但决策上基本以总部或者说H企负责人为主。这种决策方式确实能够有效地控制风险,但在实际运行中,效率低下的事情常有发生。流程没批完导致对客户需求不能及时响应从而影响客户满意度的情况愈演愈烈,这也引起了企业上下的重视与深思。在不断地学习与自我反思中,H企的创立人对海底捞的中国式阿米巴经营产生浓厚兴趣,并试图在H企中摸索实践。机缘巧合下,H企与赛普进行合作,共同对商业地产的阿米巴经营模式进行探索,以达到提高效率,提高客户满意度,助推利润提升的目的。



经实地考察与调研后,赛普基于H企的运营基础,以单个功能单元作为阿米巴建立逻辑,将组织划分为10大作战单元+1个专业决策委员会,如图所示。图中可看到,除了招商、营运、企划、工程等商业基本功能单元之外,还设置了一个前期筹备组。这里需要的注意的是,前期筹备组在H企作为一个独立的阿米巴单元是有特定原因的。H企目前仅有一个项目处于前期筹备中,该项目开业后不再新建其他商业项目,只进行现有项目的运营管理。因此,前期筹备组作为一个独立的、暂时的阿米巴组织存在于H企当中。这也提醒我们,阿米巴的设立是根据实际需要灵活变化的。



此外,阿米巴的关键是核算机制。如何进行价值贡献与回报的核算呢?一方面,需要对 每个阿米巴组织的薪酬奖金总包进行测算,数据可根据企业以往的薪酬发放数据得出。另一方面,需要拆解每个阿米巴单元的核心价值与关键动作,并将关键动作赋予价值回馈。下面以招商单元为例进行说明:


上图体现了招商作战单元的核心价值及关键动作。商户到位是招商单元的核心价值,而市调定位、招商约访、招商洽谈、条件确定、合同签订及进场协助这六大步骤则是确保商户到位的关键路径。因此,在识别了关键动作/路径之后,可将奖励包分解至各个步骤当中,根据重要性决定奖罚及奖罚值的大小,例如:每完成一份质量达标的市调报告奖励500元、与商户谈判时若有效为公司节省成本如租金高于公司标准则奖励1000元等。这也体现了阿米巴经营的本质:即鼓励每个组织实现核心价值,识别出关键路径,分解关键动作并赋予正负向激励以促进核心价值的实现,同时最大化激发组织与个人的积极性,提效提速。


事实上,每种经营模式的设立都存在一定的难点与风险,将阿米巴组织应用于商业地产也不例外。在应用时,有几大难点是阿米巴经营模式是否能成功设置并运行的关键。一、核心价值的识别。每个阿米巴组织一定有且只有一个最关键的核心价值。二、关键动作的分解。在实现核心价值的过程中,哪些动作是关键性的动作,应当对哪些行为进行奖励,而对哪些行为进行惩罚是需要仔细探讨的。关联性的行为是否应进行二次的奖罚也值得注意。三、回馈价值的测算。由于商业的运营是一个较为复杂的过程,并非每一个动作都能促进价值的实现,因此,简单的计时/计件工资制并不能生搬硬套至商场阿米巴运营激励中,对于共享价值的测算及对应的奖罚也应较为谨慎、平衡。以上三大难点是商场阿米巴模式是否能成功建立并运营的关键。


总结


H 企的阿米巴经营模式是一次大胆的尝试,目的是为了更快、更好的响应客户需求,提升内外部客户满意度,以达到促进盈利的目的。当然,任何组织的变革都有风险,笔者也建议各位,大胆创新,小心探索,先以试点的方式进行阿米巴的尝试,变革、完善与创新才能有效提升组织管理,才能在竞争激烈的市场中脱颖而出。



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