反思商业迷局

商业持有的越来越多，面临的问题也越来越复杂。

既然商业地产“赚钱难”，那还是不是继续持有商业？既然商业地产“不好做”，那还要不要自己来经营？既然总部“管不好”，那是不是全部都放下去？既然开发经营前后端 “老吵架”，那是不是干脆把商业板块独立出来……类似的问题还有很多。结合赛普上百家涉商房企的咨询案例，我们在思考，准确讲是反思，反思有些商业为什么做不好。

战略正确吗？首先是比重问题，持有商业的生意逻辑与高周转是有矛盾的，通常要尽量将持有比重压低至20% 以内，将商业视为中期资产配置，服从并支撑公司大战略，既不能超重又不能瘦出毛病；其次是模式问题，现在很多商业没有打通融投建管退的价值链环节，应让商业围绕资产价值转，用好资本方合作或资产证券化的资金成本差，从 PB 和 PE 估值的双重视角倒逼筹划，将 4-5% 以下的年化收益率提升至 10%。再次是目标问题，往往存在两个极端，一种是忙着打高周转的大仗，忽略了商业小账的目标，没有目标难谈更好发展。另一种是商 业大跃进，纵然五年之内商业第一梯队的门槛可能达到千万方，但商业扩张须谨慎，即便是通过轻资产输出扩大，做差一个影响一片。总之，控制比重是为了不让商业成包袱，模式升级是为了提高收益水平，目标合适则是战略正确的具体呈现。

战术适配吗？这里涉及一个很难回答的问题，商业的客户究竟是谁？是顾客，是商家，是资本方，或是其它？商业不同于标准化的住宅，其实只有少量比重是在跟竞争对手 PK，很多时候都是败给了自己，只有认清客户是谁，才有可能选对战术。商业客户复杂在于是分段的，如资本化退出的物业要以 EBITDA、NOI 等指标说话，而视为渠道的商业则主要为商家和消费者服务。更好的定位开发直接服务于开业一炮打响，更好的开业是为了后面更好的经营业绩提升。这就要求在入场时就考虑好战术安排，战术策划优先于项目策划，基于不同客户设计 好一揽子的闭环战术，适配的才是最好的。

战役要打吗？从前端投资看，涉及到一个个的项目选择，关键要找到自身发力的细分业务，有些公司的禀赋适合做大型商业，有些适合做中小社商，另一些可能是写字楼或者酒店、旅游物业等。虽都姓商，但商业模式和经营逻辑差异很大，唯有聚焦方能更好的塑造核心竞争力。从后端退出看，做商业究竟是在养猪还是养孩子，这一度引发了很大争议。未来资产交易市场欲将大规模开启，避免一铺养三代的地主思维，该退时则退，该买时则买，这点李嘉诚做了很好的示范，把握节奏很重要。换而言之，不是所有的商业都重仓持有，择机进退。

除此之外，还有一系列的管理问题有待回答，比如战队能行吗？机制支撑吗？架构合理吗？本次商业地产专刊针对这些问题做了一些探索，从管控适配、运营高效、激励有力三个专题展开，也不乏有些创新性的思考，融入了行业内诸如凯德、印力、中粮、万达等先行者的实践经验，希望能够给在探索中快速前行的中国商业地产增添一块路标。

一个复杂的业务要想培育、发展和繁荣，经营思路清楚是至关重要的，接下来就是坚定和坚韧的执行。商业地产一定不是短跑，但也不一定非要当成长跑。接受成长过程中的等待和学费，本身就不是一件容易的事，期待看到更多的大智慧、大格局、大发展。

明天的商业如何才能做的更好？赛普愿与商业地产奋斗者和追求卓越者携手同行！