房企的规模化高速发展之路，在组织管理方面需要关注什么？一是战略适配，二是管理有效，三是机制有力。本文将结合咨询案例重点介绍如何通过“横向做宽、纵向做深”建立动态的组织管控机制来促进业务发展。其中，“横向做宽”是指企业进行外扩式发展，以原所处区域为核心，向周边区域进行发展；“纵向做深”是指对企业在原所处区域内通过成立片区或事业部的形式，最小化业务单元，实现区域的精耕细作，持续增强在本地区域市场的竞争力。
激活区域、对区域公司灵活的管控模式，是A企业快速发展的重要组织保障。自2010年起，A公司对区域的管控模式经历了三个阶段：
阶段一：2010-2013年，横向做宽、扩展规模。在该阶段内，A公司集团总部鼓励有能力区域公司向周边省份、城市进行外扩式发展。在2013年，A公司的销售规模为330亿元，但已经有24个区域公司，且有11个区域公司是跨两个省以上操作的。
阶段二：2014年到2015年，横向切割、梳理区域。圈定区域外扩范围，在这个阶段，A公司总部投资管理中心开始有意识加强对区域外拓范围的限制和指导，允许区域公司在其交通半径3个小时内广种薄收。另外，调整市场策略方向，规定：区域公司可以获取150亩左右土地，土地获利倍数、利润率可适当降低，但必须保证有市场、不积存、提前售、满足成就共享。
阶段三：2016年至今，横向切割，纵向裂变。通过横向切割，加深对区域市场的切分，A公司集团总部在重点区域内设立多个区域，形成内部竞争，另外加快区域公司裂变，区域公司裂变为多个区域公司或城市公司，实现区域市场深耕细作。
目前A公司仍在加快横向切割、纵向裂变步伐，区域由2016年的53个，增加到目前的62个，在重点区域已形成群狼进攻的态势。虽然在三个阶段的“横向做宽、纵向做深”具体做法存在不同，但目的均是适配A公司在各阶段的业务发展要求，同时，这种组织管控机制也对A公司业务高速发展起到了有力支撑作用。在在战略清晰、激励有力的同时，结合组织有效，共同支撑起A公司的高速发展。
B公司是一家在房地产行业有着25年发展历程的老牌房企，2017年B公司实现销售规模700余亿，地产业务发展情况可以概括为：在规模上不掉队，转型成为一家服务供应商和运营商。基于对未来市场集中度不断提升、行业整合持续深化的市场趋势判断，B公司提出了未来三年的发展目标：1000亿、1500亿和2000亿。
千亿战略目标对B公司组织管理、运营效能提出了新的要求，为此，在2018年2月份，B公司发布“区域裂变”的组织管控机制调整方案：将原八个区域裂变为十二个区域（海外区域保持不变），同时成立区域裂变专项小组，新增地产集团核心管理层的区域对接机制：
首先，通过区域裂变，B公司可以实现横向拓展、增加市场的覆盖广度，适应市场新形势的需要。在具体执行中，会优先考虑竞争优势和销售表现强的城市，主要选择一二线热点城市以及周边的潜力三项城市，作为横向拓展的目标区域；
其次，通过事业部下沉纵向授权，增加市场深耕力度，通过区域根据地的做熟做透，为B公司的稳健发展提供持续有力的支持；
再次，通过成立区域裂变小组，新增核心管理层对接、帮扶新老区域的机制，实现集团层面的广泛资源协调和调动，帮助老区域解决重难点问题、帮助新区域快速组建团队，同时通过绩效考核的指挥棒，将管理层和对接区域紧密捆绑。
B公司的“区域裂变”组织管控机制变革是基于其业务战略而做出的调整，其目的与A公司一样，也是要通过组织管控机制调整，释放和激发组织活力，支撑业务的发展。
从A公司和B公司的案例中不难看出，“横向做宽、纵向做深”在本质上是一种业务策略。代表着业务的开展方向，并在此基础上进行组织管控机制的设计。
为便于研究呈现，本文以特定企业组织变革咨询项目为代表，后文均以该企业实际情况为例进行分析。该企业采取的是“总部-城市公司-项目公司”的三级管控架构。企业要实现城市公司“横向做宽、纵向做深”的有效落地，需要通过“城市梯队搭建、发展路径设计、组织定位梳理、权责边界划分、特殊激励明确”共五项机制的发挥作用，具体为：
第一，对城市公司梯队进行分类，设定城市公司的标准架构，为设计不同城市公司的差异化发展路径和差异化管控奠定基础；
第二，针对不同城市公司，设置百舸争流、能上能下的发展路径，并重点围绕“横向做宽、纵向做深”的具体做法设计说明；
第三，在城市公司未来外扩或内分片区或事业部时，城市公司内各层级组织定位和管控思路需要进行梳理明确；
第四，城市公司内各层级组织权责边界也需要随着组织定位的调整进行梳理明确，城市公司的角色将会发生转变；
第五，对城市公司设置特殊激励方式，鼓励“横向做宽、纵向做深”。
要实现千亿发展目标意味着城市公司梯队将有所分化，需要有一批百亿级、五十亿的城市公司，以及其下的片区或事业部，当然还会有一些其他规模较小的城市公司，管控层级会大概率增加。
在具体分类上，行业内各房企普遍做法是以规模体量和发展潜力作为分类的门槛条件，同时结合不同城市公司的管理成熟度进行综合评定，有关具体分类标准本文不再赘述。本文示例企业暂时分为强力发展型、发展型和成长型三类。
对城市公司进行分类后，设计不同类城市公司的发展路径：首先，对各类城市公司，均可鼓励其“横向做宽”，外扩式发展；再次，对于强力发展型城市公司，可以允许其“纵向裂变”，内部成立片区/事业部；至于成长型、发展型城市公司，原则上不允许其成立内部片区和事业部，但鼓励其继续内生发展积累沉淀。
在组织发展路径明确后，各类城市公司通过获取更多项目、打造更强能力，在满足上一级别城市公司门槛条件且管理成熟度评定符合要求时，可予以组织晋升，组织晋升后在授权方面会进行差异化授权，实现百舸争流。
除了能上的机制外，还应设置能下的机制：对于成长型城市公司，如果其连续两年达不到发展型城市公司门槛条件的，对该成长型城市公司进行人员调整，或就近划归周边成熟型城市公司，组织架构、功能配置、管理关系及及绩效考核按照片区/事业部的模式设置；
对于城市公司内已做实的片区或事业部，若其连续12个月不能达到做实门槛条件，且在6个月内，不能确保重新达到门槛条件的，城市公司应对其进行人员调整，或重新划分片区/事业部。
通过“百舸争流、能上能下”的机制，可以实现和促进企业内部组织的自驱力，促进业务成长和发展。
鼓励强力发展型城市公司设立若干个本地片区/事业部，片区/事业部在命名上，可以使用片区所处区县名称、所处城市地理方位等进行命名，根据各片区/事业部内已有项目情况，如达不到做实门槛条件，则只配置协调和拿地职能；如达到门槛条件，可将片区/事业部做实。
在设立本地片区/事业部时，还应考虑三项基本原则：
第一，空间距离适中：以城市公司所在地为中心，以适当空间距离为半径，确定城市公司直接管理项目范围，其余区域原则上交由本地片区/事业部管辖，且各个片区/事业部管辖半径应适中；
第二，与行政区划一致，按照城市公司行政区划，划分片区/事业部，原则上避免将同一行政区域划归不同片区/事业部；
第三，充分考虑项目特性，特殊项目交由城市公司直接管辖，包括含有综合体的项目，业态多、复杂性高的项目，不放入片区/事业部管辖。
各类城市公司均可考虑进行外扩式发展，做宽、做多，但整体原则是：优先鼓励强力发展型城市公司；其次鼓励发展型城市公司；对成长型城市公司，原则上鼓励其在多项目操作经验积累到一定程度后再进行外扩式发展，但如有意愿且有一定能力的，也允许其外扩式发展。另外在外扩式发展范围方面，规定原则上为周边城市。
城市公司进行横向做宽的具体步骤为：
第一步，城市公司成立异地拓展小组，拓展小组在异地拿到第一块地后，成立异地项目公司；
第二步，以异地项目公司为班底，继续拿地和操盘项目，待异地业务达到事业部/片区做实门槛条件后，成立异地片区/事业部；
第三部，异地片区/事业部继续发展，在其达到发展型城市公司标准时，若原属城市公司类别为发展型及以上的，该片区/事业部可以升级为异地城市公司；
第四步，异地城市公司达到强力发展型城市公司门槛条件且管理成熟度评定符合要求的，可以升级为强力发展型城市公司。
当然，在每一步也均有能下的机制，对于一定时期内仍达不到本层级组织门槛条件的，按照规则进行调整。
横向做宽、纵向做深机制落实后，对城市公司内各层级组织定位进行重新梳理：城市公司做优；片区/事业部、异地项目公司做实；项目部做精，具体如下图所示。
组织定位优化后，进一步明确城市公司对各层级组织的管控思路，即：各专业条线具体业务交由片区/事业部、异地项目公司操作，城市公司审核、审批。
结合前述组织调整思路，对城市公司内权责边界进行梳理和优化设计，具体内容不再赘述。但需要说明的是，通过组织定位和权责边界优化，该企业城市公司的角色发生变化，由“运动员”角色，快速变身为“裁判员和教练员”，强战略投资职能、强运营职能、强标准，为未来更多项目、更多区域的管控，奠定基础。
为鼓励“横向做宽、纵向做深”，除设计“能上能下、百舸争流”的组织自驱力机制外，还可以考虑设计特殊激励政策。
“纵向做深”特殊激励： 为鼓励强力发展型城市公司纵向做深，在本地市场精耕细作，若本地片区/事业部有多个（2个或2个以上）达到发展型城市公司门槛条件的，给予岗位晋升和待遇提升激励。
“横向做宽”特殊激励： 为激励城市公司横向做宽，积极尝试外拓， 对成功外拓异地事业部的城市公司，可获得市场开拓奖; 对于城市公司每外拓出一个异地城市公司的，给予四项特殊激励：市场开拓奖、业绩合同加分、待遇提升、岗位晋升，奖励兑现前提条件为：成功外拓出异地城市公司且原城市公司年度评定仍属发展型城市公司及以上的。另外，在市场开拓奖具体分配中，应考虑向核心人员倾斜。
以上内容就是本文所述企业实现“横向做宽、纵向做深”落地实施的具体做法，当然，每个组织都是唯一的，在具体设计过程中还需要根据各家企业的不同组织特点，进行针对性设计。
企业发展提速实现千亿战略目标，一方面应对战略规划进行解码，形成落地可执行的经营计划；另一方面需要组织自驱力机制对业务发展进行支撑，动态关注组织管控与战略发展的适配性。而后一点往往需要倾注更多精力。