“千亿企业”已经从遥不可及的战略目标转变为寡头竞争阶段的基本规模保障，近40家房企明确提出千亿目标。体量的快速扩张，必然导致城市/区域公司规模和成熟度的急剧变化，对企业提出了适配的多项目管理模式要求。本文将介绍城市/区域公司多项目管理四种组织模式（项目部制、大项目部制、虚拟事业部制、实体事业部制）及其设计逻辑、具体应用建议和适用标准，希望能够为业务规模持续发展的地产企业提供一种既相对标准化，又具备一定灵活性的，适用于不同管理“档位”的多项目管理思路。
城市/区域公司多项目管理一般可以分为四种组织模式：项目部制、大项目部制（片区制）、虚拟事业部制与实体事业部制。四种组织模式中，项目部制通常应用于城市/区域公司直接管理项目的两级架构，作为四种模式的参考基准。而大项目部制、虚拟事业部与实体事业部制，则是基于项目制演变而来，属于在城市/区域公司与项目间增加一个管理层级的形式。
总体来看，四种组织模式的常见演变逻辑是项目部制→大项目部制（片区制）→虚拟事业部制→实体事业部制。在应用时，通常秉承“动态分类，能上能下”的总体原则，即城市/区域公司进行多项目管理时，不应固守或受限于某种管控模式，应参考市场、资源、项目、管理能力及组织成熟度的多重维度，灵活调整管控模式及时适配管理需求，即可进化升级，亦可退化还原。
在项目部制模式下，区域/城市公司与项目形成两级管理架构，区域/城市公司直接对项目进行管理，项目群人员由项目部人员（项目经理、现场工程师）和各专业对接人（PM岗）组成，项目部主责现场施工管理（根据需要可同时主责开发报建），项目总定位为协调管理型项目总。龙湖及旭辉的PMO（项目管理办公室）管理体系均是采取项目部制。
项目部制组织模式的标准组织架构如下：
图 项目部制标准组织架构
在项目部制组织模式下，项目部定位为项目工程建设主体和项目推动与协调的责任主体（并可根据需要承担开发报建主体角色），项目经理（项目总）作为协调管理型项目总，定位为项目一级KPI实现者，并对项目开发进度、工程质量、安全等负责，对利润、回款、成本等承担部分责任。
人员编制：项目工程人员（和报建人员）为项目部编制，项目各专业对接人（PM）为城市/区域公司编制。
授权及管控边界：项目部制作为一种基准的组织模式，其授权及管控边界为常见的基础标准类别，再次不进行展开介绍。而后文中将提到的大项目部制（片区制）、虚拟事业部制、实体事业部制等则是在项目部制的基础上逐步增加授权（逐步下放权限）。
考核权重：基于责权利对等的原则，项目部制模式下的项目群人员，除编制隶属于项目部的工程人员（和报建人员）外，各专业对接人（PM）接受项目总和职能部门负责人的双重考核。同理，作为城市/区域公司的职能部门，由于通过PM岗形式参与到项目部工作中，原则上也应接受项目部和城市公司的双重考核。以弱矩阵模式为例（强矩阵适当加强项目部考核比重）：
表 项目部制考核权重分配建议（弱矩阵模式） 点击查看大图
在大项目部制模式下，城市/区域公司与项目部之间增设“大项目部”这一管理层级，城市公司仍直接管理各个项目，但多个项目组团形成大项目部（或片区），实现大项目部内管理协同和资源共享。项目群人员由大项目部总经理、项目部人员（项目经理、现场工程师）和各专业对接人（简称PM岗，Project Manager）组成，项目部主责现场施工管理和开发报建，大项目总定位为协调型大项目总，项目总定位为协调管理型项目总。
大项目部是项目部制的一种升级，本质上仍是一种项目部制，可以视为一种“起步阶段”的片区管理模式。部分企业出于特定发展阶段的管理需要，曾在项目部的基础上增设“片区”，如广州万科通过设置“片区总”的模式来推动多项目管理，片区总的主要职责为协调片区项目之间内部资源；后重庆万科在此基础上进一步升级，在片区总经理下增设专职的技术及运营支持岗位，协同推动片区内项目。而成立片区的目的主要是为了整合片区内的政府及人力资源，推动项目运营目标的达成。
大项目部制组织模式的标准组织架构如下：
在大项目部制模式下，大项目部根据其角色，可定位为项目与城市/区域公司之间的资源统筹主体。项目部定位为项目工程建设主体、开发报建主体及项目推动与协调的责任主体，项目经理（项目总）的定位与项目部制相同。
人员编制：不设置大项目部编制。项目工程人员（和报建人员）为项目部编制，项目各专业对接人（PM）为城市/区域公司编制。
授权设置：大项目部制可考虑在项目部制权责的基础上进行适当放权，由于大项目部制模式下大项目部（或大项目总）主要承担协调角色，不建议对大项目部和大项目总进行过多的授权。在实际操作中，可将部分人事建议权、工程决策权，以及部分营销、设计的决
策权授权至大项目部，其中大部分授权的权限实际上由项目部承接。
管控边界：相对于项目部制，除了工程（主要由项目部负责）和开发报建（可考虑由项目部或者大项目部负责）外，设计、营销职能可考虑部分事项由项目部（PM岗）直接操作，城市/区域公司进行审核，其他职能仍以城市/区域公司直接操作为主。
考核权重：大项目部制中考核权重分配与项目部制中的“强矩阵模式”相同，大项目部因其协调角色定位，不参与具体的考核工作，具体权重设置可参考项目部制。
虚拟事业部制模式下，城市/区域公司与项目部之间增设“事业部”这一管理层级，多个项目组成事业部，事业部负责工程、营销管理与其它条线关键点操作，事业部人员由事业部总经理（或事业部分管领导）、各项目部人员（项目经理、现场工程师）、项目部或事业部报建人员及各专业对接组（简称PM组）组成，事业部负责人定位为运营型事业部总。
虚拟事业部制在大项目部制的基础上，进一步将“片区”做实，但通常事业部并未达到作为独立核算单元和经营主体的地位。此类组织模式主要由万科先行尝试，典型范例如杭州万科，实行“强矩阵+对对齐，8大专业协同共筑项目运营管理平台”的管控模式，设置“项目运营前台”和“公司职能后台”两类角色，项目运营前台主要由两部分人员组成，事业部编制内人员及职能部门委派任职于事业部PM人员，除项目运营前台外的人员，均划归公司职能后台范围。
虚拟事业部制组织模式的参考组织架构如下：
图 虚拟事业部制标准组织架构
在虚拟事业部制模式下，事业部定位为事业部项目运营主体、开发报建主体及营销管理主体，并承担事业部与职能部门间协作推动、事业部各项目多维度资源统筹的职能。事业部总经理（或事业部分管领导）作为事业部第一负责人，是事业部一级KPI实现者，承担公司下达给事业部的经营指标，负责事业部项目运营管理。事业部PM组为事业部及其项目部各类职能事项操作主体，PM组组长（负责人）是事业部职能条线第一责任人，负责统筹PM组工作。项目部主要承担工程管理职能，定位为项目工程建设主体和项目推动与协调主体，项目经理（项目总）是项目部第一负责人，项目一级KPI实现者，行使公司对项目部的授权，承担项目管理职责。
人员编制：不设置事业部编制，项目工程人员（和报建人员）为项目部编制，其余人员（含事业部各专业PM组成员）为城市/区域公司编制。
授权设置：由于事业部定位为事业部项目运营主体、开发报建主体和营销管理主体，因此需根据定位进行授权。人力权方面，可将考核权、建议权和否决权授权至事业部，事务权方面，除全部工程决策权外，可将部分报建、设计和营销的决策权授权至事业部，在这部分权限中，除部分工程决策权外，其他权限建议由事业部直接承接。
管控边界：通常情况下工程、营销和开发报建职能由事业部层面直接操作，城市/区域公司对其中的关键事项进行决策；设计、成本、招标采购、商业管理与客服职能，城市/区域公司层面操作关键事项，其它事项由事业部层面操作；而投资拓展、财务管理、行政人力和计划运营等职能，仍由城市公司层面直接操作。
考核权重：根据权责利对等原则，由于部分职能授权给事业部，相应地，事业部对于这部分职能的PM组人员和职能部门有较大的考核权重。
在实体事业部制模式下，事业部在“虚拟事业部制”的基础上进一步做实，“虚拟事业部制”模式下的各专业PM组进一步升级为实体的事业部部门（部分由城市/区域公司主导的职能仍采取PM组形式），并设置事业部编制，事业部全程负责各业务条线直接操作，事业部负责人定位为经营型事业部总。
实体事业部制模式主要范例为上海万科，上海万科2014年启动变革，将事业部由虚做实，事业部定位为销售型物业利润中心和持有型物业开发责任主体，并在考核中考核毛利率等经营指标。
实体事业部制组织模式的参考组织架构如下：
实体事业部制标准组织架构
在实体事业部制模式下，事业部定位为事业部经营主体、土地拓展主体、开发报建主体，管理成熟度较高的事业部可以发展为城市公司的二级利润中心，事业部总经理作为事业部第一负责人，定位为事业部一级KPI实现者，是项目任务第一统筹责任人，承担公司下达给事业部的经营指标，负责事业部整体经营管理。事业部职能部门及PM组是事业部及其项目部各类职能事项操作主体、专业把控主体，事业部职能部门负责人/PM组组长是事业部职能条线事务第一负责人，负责事业部各职能事项的专业把控。项目部主要承担工程管理职能，定位为项目工程建设主体和项目推动与协调主体，项目经理（项目总）是项目部第一负责人，项目一级KPI实现者，行使公司对项目部的授权，承担项目管理职责。
人员编制：设置事业部编制（可相应取消项目部编制），事业部下属的项目工程部、营销部人员，以及事业部报建部、设计部、成本部等事业部实体职能部门人员均属事业部编制，其他人员（包括其他各专业PM组/岗人员）为城市/区域公司编制。
授权设置：由于事业部定位为事业部经营主体，可将与经营相关的权限部分授予事业部。人力权方面，人事的任命权、招聘权、选择权、考核权、建议权、否决权和人才发展权均可授权事业部；事务权方面，除工程决策权外，部分的报建、设计、营销、招采、成本、客服决策权，以及计划、财务、商管的建议权均可授权事业部；经济权方面，预算权、结算权、支付审批权等均可授权事业部，并由事业部承接相关权限。
管控边界：实体事业部相对虚拟事业部将直接操作和决策更多的事项。其中工程、营销、设计和开发报建职能由事业部层面直接操作，城市/区域公司对其中的关键事项进行决策；成本、招标采购和客服职能，城市/区域公司仅操作核心事项，其它事项由事业部层面操作；投资拓展、商业管理和计划运营职能，城市/区域公司层面操作大部分关键事项，其他事项由事业部层面操作；而财务管理和行政人力职能，仍由城市/区域公司层面仅直接操作。
上文介绍了城市/区域公司多项目管理四种组织模式的设计逻辑，以及四种模式对应的具体设置，包括组织架构、人员编制、定位、授权、管控边界以及考核权重等。城市/区域公司需结合自身组织规模、项目数量、管理半径（地理跨度）、管理能力（团队成熟度）、项目类型以及管理风格、发展意志等因素，根据实际情况因地制宜选用组织模式，并进行灵活调整，避免生搬硬套或片面追求超过现有管理能力的组织形态等。
本文将介绍多项目管理的6类适用标准供企业参考借鉴：
城市/区域公司可根据“多项目管控尺码表”，匹配城市/区域公司当前项目总数与单个管理单元项目数，按照城市/区域公司实际情况和管理需要匹配管控模式。
基于“多项目管控尺码表”，城市/区域公司项目数越多，可考虑在城市/区域公司内选用较高级的管控模式。单个管理单元内项目数越多，可考虑对该管理单元选用较高级的管控模式，具体可参考下表：
表 多项目管控尺码表（参考）
原则上，只有当城市/区域公司的管理能力达到一定水平后，才可以尝试较为成熟的管控模式并进行授权，否则轻易的授权将导致管理的混乱和失控。城市/区域公司可基于业绩、管理水平及团队能力等维度的指标进行判定。管理成熟度评价的参考模型将在本刊其他文章中进行介绍，在此不展开介绍。
通常可以根据成熟度评分匹配不同的项目管控模式，示例如下：
| 城市/区域公司类型 | 帮扶型城市/区域公司 | 成长型城市/区域公司 | 成熟型城市/区域公司 |
|---|---|---|---|
| 成熟度评分 | 0-50 | 50-80 | 80-100 |
| 多项目管控可选模式1 | 项目部制 | 大项目部制 | 虚拟事业部制 |
| 多项目管控可选模式2 | 虚拟事业部制 | 实体事业部制 |
表 基于管理成熟度的多项目管控模式选用表
当城市/区域公司采用事业部制时，可根据事业部与城市/区域公司本部的地理距离和管理需要，对本地事业部和异地事业部的管控模式进行区分，当本地事业部为事业部制时，异地事业部可有三类选择：
| 异地事业部管控模式 | 条件 |
|---|---|
| 虚拟事业部制 | 当异地事业部与城市/区域公司本部距离较近，或考虑其他因素适宜采用虚拟事业部制时 |
| 在虚拟事业部制的基础上适当做实 | 当异地事业部与城市/区域公司本部距离较远，或考虑其它管理需要时； |
| 实体事业部制 | 当异地事业部与城市/区域公司本部距离较远，或考虑其他因素适宜采用实体事业部制时。 |
表 本地/异地事业部多项目管控模式选用表
同一个事业部/项目部，尽量由业态相同或类似的项目组成。
当获得一个新项目时：
1) 同一片区有事业部/大项目部的，该新项目应优先考虑加入同一个事业部/大项目部；
2) 同一片区无事业部/大项目部的，有其它项目的，可考虑与其它项目共同组成大项目部或事业部；
3) 同一片区无其它项目的，可考虑采用项目部制对该项目进行单独管理；
4) 如该项目距离城市/区域公司本部过远，可考虑就该项目单独成立实体事业部或城市公司。
（1）超大项目
超大型的城市综合体、产业园区、特色小镇等项目，应根据项目规模建立特殊的管控模式，如城市/区域公司与集团旗下专业公司组成大型项目工作团队等；
（2）合作项目
操盘的合作项目：根据地理位置，由就近的事业部/项目部兼管，如未设置事业部/项目部，由城市/区域公司以项目部制直接管理；
不操盘的合作项目：由城市/区域公司直接管理（根据合作方式安排对应的职能部门进行管理）。
多项目管理虽然模式繁多，但内涵一致，即搭建最高效的管理平台、通过最适配的管理模式、组建最精简的管理团队进行项目管理。多项目管理绝对不是多个项目的简单集合，其需要缜密的现状诊断与准确的发展诉求相结合，通过持续的动态调整与优化，最终实现组织效率与能力的双重提升。