战事：天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。外部市场可谓“天时”，战略布局可谓“地利”，而“人和”可谓企业人才的综合实力。
战胜，天时不如地利，地利不如人和，由此可见“人和”是房企破局的关键。企业要有“人和”之势，须创建人才驱动型组织，通过内部人才再生机制，源源不断地培养与组织适配的人才，为组织注入强大的动力，从而实现企业的长远发展。
中国市场经济发展至今不过短短40年，企业管理逐渐从粗放化的模仿学习阶段向规范化、流程化、专业化管理阶段过渡，管理重点聚焦在战略布局、组织建设和经营提升，而在内部团队建设方面，企业往往疏于重视，致使长远发展能力受到制约。
整体来看，企业人才建设可划分为四大阶段：
① 在企业建立初期，内部管理机制尚处于摸索阶段，故而在人才建设上，也仅仅是盲人摸象，基本处于非体系化的人才培养；
② 随着企业内部管理的逐步完善，企业的内部管理人才经过了层层筛选优化，粗略搭建起人才体系的框架，在标准、评价、盘点和发展方面初见端倪；
③ 当企业内部管理水平提升到精细化管理阶段，人才战略是企业制胜的关键因素之一，房企近几年兴起的激励、跟投等措施，无不为企业的人才竞争添砖加瓦，随着“房企人才战”的拉响，企业将聚焦在的人才开发和培养上，若此时不攻无守，则结果可想而知；
④ 最终在人才管理上抢占优势的企业扩张为国际型管理组织，内部的管理水平高度成熟、人才水平标准化之后，为企业提供屹立不倒、创新变革的源泉。
图1：人才体系发展阶段 <点击查看大图>
中国企业的人才管理水平多未达到体系化人才培养阶段，距离战略性人才开发还有很长的距离。而房地产开发企业作为资源整合型企业，行业发展时间短，产值贡献大，导致绝大多数企业长时间忽略人才培养，随着行业调整期的到来，行业精细化管理水平的提升，千亿级房企争相出手“抢人”，中小企业被动“留守”，这种局面迫使房企思考人才体系建设。
人才驱动型组织，是围绕战略目标确定人才需求，不断发现新的人才源泉，以双赢的方式挖掘员工的潜能，将员工的雄心与企业的目标相结合。现阶段房企常常面临无人可用的尴尬局面，一方面现有人员能力不足以满足业务需求、一方面外部高端人才引入后水土不服等问题层出不穷，为企业人才管理提出了深层次的要求。本文将从如何确定人才需求、怎么发现新的人才源泉两个方面来介绍房企如何突围“人才匮乏”的困境：
首先，围绕战略目标确定人才需求，要求清楚的知道哪些人会影响我们的战略达成？能够达成战略目标的人才是什么样的人？他（她）需具备什么样的能力？
其次，新的人才源泉在哪？外部哪些人才引入才不会严重水土不服？我们怎么减轻外来人员的水土不服？怎么培养内部人才才能满足我们的战略发展？简单来说就是内部培养谁、外部引入谁？
以上两个维度，最根本的要求就是搭建“有标准”的人才体系，这个标准包含岗位要素标准、评价标准、盘点标准、发展标准，只有在甄、选、察、用四个环节，能够处处有标准，人才体系就能够形成自驱力。
规范化的人才体系涵盖了四个核心模块内容，即标准体系、评价体系、盘点体系和应用体系，四体系相辅相成，构建起企业人才发展的桥梁。“有标准”的人才体系，是指标准体系够准确，评价、盘点、发展体系能够基于准确的标准“选、察、用”人。现阶段房企多在应用体系上下足功夫，偶尔兼顾盘点体系，殊不知“无源之水、无本之木”都属无根之基，焉能不塌。因此“有标准”的人才体系重点在于寻“本”建“基”， “本”是企业战略发展下的人才要求，“基”是企业人才要求的标准。
标准体系主要从企业画像、关键岗位素描为出发点，分解战略目标下企业关键岗位人才的标准。
评价体系从内在性格风格、外在行为表象、知识储备潜能三个维度，全面评价人才。
盘点体系在人才九宫格基础上，从业绩表现结果出发，融合评价的相关结果综合盘点。
发展体系以标准体系为目标，以评价盘点结果为依据，规划人才的培养方向，结合人才现状与人才要求，为企业不断输送人才。
图2：“有标准”的人才体系建设思路
要寻找满足企业战略发展要求的人才，首先要明确企业战略发展下的目标，也就是战略目标下的企业画像。企业画像以经营为核心，融合企业文化和组织氛围，囊括三个方面共14个要素。岗位胜任力模型是在企业画像的基础上，将管理要求、技能要求、知识储备与组织发展要求相融合，并且结合岗位胜任资格及企业文化要求而搭建的。
企业画像示意图
● 管理素质：提高组织效率的能力，包括领导素质、管理技能等，如责任担当、追求卓越、结果导向、客户意识等；
● 专业素质：对专业领域所需具备的个性特征方面的要求，如财务敏锐度、人际敏锐度、工匠精神、销售说服力等；
● 知识技能要求：对专业领域所需具备的知识、技能方面的要求，如项目总的业务规划能力、项目投资测算能力、项目营销策划能力等；
● 关键经验：对专业领域所需具备的工作经历方面的要求如：专业、学历、年龄、职称/执业资格、工作年限、专业经验、管理经验、公司背景等；
● 文化认同：融入企业文化并创造价值，如：文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。
人才标准并不是一概而论的，在企业管理中，决策层关注企业战略目标、资源整合、企业变革、企业文化塑造等方面；管理层关注经营过程风险、经营目标实现、团队建设、企业文化传承、组织氛围建设等；执行层员工关注自身业务的达成、个人的发展、企业文化及组织的融合、专业技能与知识的积累等。除此之外，即使同一专业岗位，员工基于角色不同，胜任力标准不同，不同层次的员工，其专业胜任力不同，如下图所示：
图6：岗位胜任力标准雷达图
胜任力素质是目标性的能力要求，常常因为个人认知与能力差异，导致达成偏差，为了解决这一问题，需将岗位胜任力要素根据企业业务流程、管理要求、企业文化指引等方面描绘出达成胜任力要素时的行为。这就要求将目标分解为行为，以专业素质中的“成本专业能力”为例：
图7-2：岗位专业素质素描示意 <点击查看大图>
由此，建立企业战略指引、胜任力要素、岗位行为素描的人才标准体系，能够满足企业甄选人才、培养人才的基准目标。此外，企业人才标准的建设也并非一劳永逸的，标准源于战略，当企业的战略重心转移时，对人才的需求自然随之改变，那么便需要修订企业胜任力素质库。
人才标准为企业提供了清晰明确的人才需求目标，那么企业目前的人才现状如何呢？哪些员工是需要培养和发展的对象呢？评价体系正是用各类工具帮助企业甄别伴随企业一通发展的员工。一般而言，企业可使用的人才测评工具很多，常用的有四类：
① 心理测评，常用DISC,职业锚、卡特尔等，主要用以评估员工的领导风格、性格特征等；
② 行为测评，常用360行为反馈评估、行为事件案例分析等，主要用以反馈员工不足、长处、潜能与发展的需求；
③ 知识测评，主要用以评估员工的知识积累，用以反馈员工的知识储备薄弱区；
④ 业绩评估，主要结合业绩结果，从行为测评、知识测评综合进行评估。本文重点就360行为评估与知识测评为重点，搭建基于人才标准体系的评价体系。
以知识测评为例:
员工的知识水平是员工能力的内在核心，知识测评是对员工知识水平的甄别。知识测试可分为管理知识和专业知识两类，管理知识中可包括宏观区域、企业文化、管理知识、数字逻辑、认知能力五大方面；专业知识需包含房地产价值链所有环节，赛普的专业知识测评包括地产行业的17个专业，并且在专业能力测试题目设计时，融合岗位胜任力要素中所要求的素质，提高测评的适配度。目前，赛普结合丰富的行业经验，已经建立了的1000多道试题基准库，并且专业能力的素质项和测评的维度有机关联。
人才评价，是人才体系冰山上的可视结果，聚焦在个人能力的识别；而评价只是盘点的前提，为盘点提供必要的输入。人才盘点需将个人放到组织当中，回答“组织结构如何支撑业务发展”，“为了支撑组织战略目标实现，需要建立什么结构的人才梯队”等问题，从公司业务战略出发思考，提高组织效率。如果将绩效考核结果和能力测评结果组织起来，建立“人岗匹配度”评价指标，通过验证绩效考核结果和能力（指工作中表现出的知识、经验和典型行为，本文用知识测试和360评估的综合成绩来表示员工的能力现状），对员工在组织中的发表现进行筛选，可为企业辨别出合格员工与优秀的继任者。
如下图所示（仅示意），绩效考核结果和能力测试结果表明了员工在企业中的潜质，区域9代表高潜人才，在绩效和能力方面均表现卓越不凡，是企业的可造之才。区域6和8的员工在能力或绩效表现上，发展潜力与劣势短板并存，是企业的可用之才，但需要激发其潜能或定向培养。区域5的员工，在绩效和能力上表现不相上下，是企业发展的稳定贡献者，稍加培养和挖掘，便可以发展为可用之才。区域2、3、4和7四个区域的员工，绩效和能力表现平平；但区域2和3在绩效表现上略胜一筹，可能是经验丰富带来的绩效优势，但能力短板成为了制约员工进步的关键；而区域4和7的员工在能力水平上略占优势，却无法在工作结果上有所呈现，需要更多的时间和机会，将能力沉淀在工作结果中。区域1代表不合格人才，该区域的员工在绩效和能力上劣势明显，是企业的无用之才，或淘汰，或优化。
此外，利用员工岗位匹配度区分优秀或待淘汰的员工相对比较容易，但是企业在人才竞聘中，经常需要对能力和绩效旗鼓相当的员工进行甄选，往往人力资源部在此时比较被动，希望采纳更多的建议。此时可以将竞聘人员360数据进行分解，来帮助企业在不分伯仲的竞聘中选择更具潜力的员工。在竞聘人才甄选中，企业可以通过计算员工360评估中他评分与自评分的差值，差值越高，且自评分低于他评分时，说明员工对自我能力的要求更高，员工更愿意通过努力去提升自身的胜任力水平，那么该员工就是更具潜力的人才，其价值提升的空间会高于同等水平下的其他员工。
创“人和”之势，其切入点是甄、选，落脚点是查和用，人才盘点体系为我们辨别出企业的可造之才、可用之才，而人才发展体系，可源源不断地输出优质人才，为企业创建“人才驱动型”组织。人才发展体系主要从两个方面，其一是人才的引入，如何引入最符合企业发展需求的外部人才；其二是人才的培养，如何快速培养与企业同发展的潜力员工。
企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测其未来的工作绩效。企业以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。
基于员工岗位素描的招聘与甄选，可从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质（能力素质是其深层次特质，不易改变），甄别是否是企业未来发展所要求的岗位素质，从而分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作绩效，从而作出录用决策。
培训的根本目的在于弥补员工短板、匹配岗位胜任标准，发挥员工的岗位价值。因此，企业为员工培训的内容是什么，方法是什么，是人力资源部开展培训时应该深思熟虑的问题。通过人才评价体系和盘点体系，辨别企业的合格人才与高潜人才，培养对象不言而喻；而员工的劣势区、潜能区和盲点区等员工能力的短板区，明确指出了员工的重点提升板块，培养效率更高。