房地产是典型的资本密集型的强金融属性行业，资金既是地产企业规模化发展的核心驱动力，也是维系生存的关键保障，如何利用有限的资金撬动更多的项目开发是房企运营管理的终极目的。面对导向经营化、管控前置化、模式差异化、运营数据化的运营管理“四化”趋势，应如何提高项目运营效率，加快现金流回正时间，快速实现资金再投入呢？
大运营管理体系模型（33343模型）应运而生，以经营结果为导向，满足地产行业运营管理的趋势要求，助力企业从职能运营/计划运营向大运营的全面升级。通过方法论的推演及一系列管理工具的支持，自上而下实现贯穿覆盖，保证项目开发过程中各专业条线目标的一致性及业务间的协调性。
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确定差异化的项目经营定位，常见的三种经营定位为：现金流型、利润型、均衡型。此经营定位仅为参考，经营定位的类型需结合企业战略进行划分，具体项目的经营定位类型则需根据项目的土地属性、规划条件、商业占比、地货比、预售条件等客观条件推算得出。
通过联动的经营计划模型，对存量项目、储备项目、待获取项目进行盘点，盘出企业下一年度的货值缺口，再结合集团战略，分解形成区域公司年度的经营计划，再将此计划分解进一步分解到项目上。
明确了项目的经营定位类型和计划之后，需要将此落实到核心经营指标上，不同经营定位的项目需要关注不同的指标，确定核心经营指标后，需要将其进一步分解到各业务活动上，通过对业务活动的操作来实现指标的达成。
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开展业务过程中，除了传统的制度流程之外，还需要建立一系列的标准来指导业务的开展，例如开发路径图和标准工期可为6个月实现开工提供参考，首开货量、去化标准、回款标准可为现金流回正提供参考。通过这些标准的指导性或强制性落地来实现业务活动的顺利达成。
通过两管两控（管计划/货值，控现金流/利润）来实现对经营过程的监控，及时发现问题→分析原因→提出对策，确保经营活动方向不偏离着经营目标。
搭配大运营激励方案，引导全体员工实现经营意识的转变。如碧桂园“大运营奖”，区域以项目成就共享金额的5%计算奖金额度，作为额外奖金纳入各区域大运营奖金池，分别以项目开售、现金流回正、土建移交装修作业面、提早完美交楼、总包结算完成为节点进行考核发放，充分贯彻大运营理念。
大运营秉承“大意识、大差异、大组织、大机制”的原则，在企业实际应用过程中会根据自身特点演变生成多样化的成果。虽然很难用简单的模型与文字全面描述丰富的大运营体系，但在实践之前，认识模型这门必修课不可或缺。