文/江映宏
提要：
地产行业已迈入能力驱动的后半场，一家千亿级国资房企如何在能力成长仍具空间的现实背景下再塑竞争优势，进而保持可持续、有质量地增长？在本文中我们就来详细介绍该千亿国企的“两化一提升”战略，看全新的行业形势下国企如何强势突围、塑造行业影响力。
纵观新时期房地产行业，在收并购加速、资源优势集中等因素的驱动下，行业头部效应愈发明显，内生能力成为评估房企竞争力的核心关键。行业竞争如逆水行舟，不进则退。
某老牌国资房企的销售业绩在过去几年连续高增长后突破千亿，迈上新台阶。但业绩增长主要来源于合作开发中的销售并表，且合作中多为对方操盘，长而久之不利于企业自身开发、运营和产品等能力的提升，不利于打磨持久的行业竞争力。
迈上千亿，企业也站在了行业滚滚发展、自身战略新审视的十字路口。如何顺应外部竞争模式的深刻转变，如何描绘“后千亿”时代的企业发展蓝图，以及如何让能力水平匹配自身规模发展等命题，这些都成为摆在这家千亿房企眼前的关键问题。
为此，该千亿国企提出，要将企业发展模式从过去投资驱动的粗放式增长转变为可持续、有质量地增长。基于这一总体战略思路，赛普咨询从区域布局与投资、业务结构、组织管控、开发运营和产品研发等多层面提出优化建议，归纳提炼形成了“两化一提升”策略体系，核心包含结构优化、动力强化和效率提升三个方面（如图1），既强调提升企业规模、促进业务增长，又强调企业能效提升与结构优化，从而确保企业整体发展可持续、有质量。
图1“两化一提升”战略体系
目前该企业的业务发展存在两大不均衡问题：一是区域投资不均衡，存在大本营城市销售占比过高、异地城市机会进入的情况；二是业务结构不均衡，存在房地产开发业务占比过高、多元业务发展广而散的问题，且控股集团所关注的城区改造政策类业务发展相对滞后。
因此，围绕以上两大问题，赛普提出结构优化策略，旨在厘清并优化企业内部的区域、投资和业务结构，进而实现区域协调发展，投资科学引领，打造完整的业务生态闭环。
在区域上，规划提出要强化区域均衡发展，提升城市深耕力度。告别过去本地聚焦大本营城市、异地机会型进入的策略，转而重点关注长三角等六大城市群的一二线城市，实现六大城市群的均衡发展。同时在打法上强化城市内部深耕，提升单城市平均产值，降低城市进入成本与人员管理半径（如图2）。
图2围绕区域投资具体设计城市进入模型
在投资上，要做实投资决策体系，辅助快速决策。该企业现行投资决策体系尚未完全建立，对于区域、城市、业态和体量等方面的投资决策缺少引领体系，这会导致产生较多的利润低或亏本的项目。因此，企业下一步要着力做实投资决策体系，包含明确投资决策标准、优化投资决策会议等内容（如图3）。
图3针对投资结构优化设计的投资决策漏斗
在业务上，要收敛聚焦，精益发展。业务结构广而散等问题势必会稀释资金和人力资源的聚焦性，因此，在下一轮规划期，该国企将以利润贡献、盘活资产、强化专业和打造品牌为四大导向，将多元业务收敛聚焦，做精做专。同时，可基于企业在城区改造和城市更新上的资源禀赋，结合控股集团及国资委政策要求，进一步探索城市更新类创新业务，放大自身优势，提升整体竞争力。
建议到2025年，开发业务营收占比保持一定比例的降低，核心聚焦发展3到5项物业经营业务。
图4非开发多元业务收敛聚焦、精益发展
行业竞争日趋激烈，企业要想获得长足发展就必须具备强大的内生动力，如何使该国企重拾企业竞争能力则是本轮规划的另一大核心关注点。赛普结合该企业实际，在组织动能强化与开发能力强化两个维度提出针对性建议，提炼形成动力强化的发展策略。
动力强化旨在提升企业未来的增长动能，使企业在强者恒强的竞争中仍能够基于规模优势持续做大做强。对于该千亿国企来说，以何为依托来构建长远发展动力是此轮战略规划的另一个核心问题。通过外部评估与内部诊断，可以总结提炼出两大动力强化方向，一是内部组织层面，二是外部合作层面。
在内部组织层面，要完善职能，明确界面。目前该公司组织生态上存在两方面问题，一是职能不完善，二是总部与二级单位组织界面不清晰。对于职能不完善的问题，相对应要补齐职能缺失（如图5），同时匹配未来战略发展要求，新设创新业务研究发展管理职能。同时在管控界面上，要完善组织定位，明确总部与下属二级单位的核心功能与界面划分，并基于战略强化总部对下属二级单位管控，基于业务完善下属二级单位授权，实现责权适配。
图5 组织优化方案
在外部合作层面，要加强操盘，深化管控。通过合作开发带动企业规模增长既是行业大趋势，更是降低开发风险的有效途径，合作开发模式本身可以延续坚持，但需要进一步增强对合作项目的介入性和主导性，提高项目管控力度，同时提升自身开发能力。
相对应的关键点有二，一是要持续增加联合操盘乃至自主操盘的项目比例，逐步依托项目操盘提升自主开发能力；二是针对未来不操盘以及联合操盘的项目要强化管理，如对不操盘项目重点加强项目资金、重大招投标和企业品牌推广等事项的明确介入和监管，对于联合操盘的项目，则需明确合作标准，涉及到合作项目开发过程中事务，由合作项目经营管理团队按照合作方共同确认的制度与要求执行。
在区域与业务布局优化、企业增长动能持续提升的基础上，该企业还十分关注发展效率的提升，旨在进一步巩固增长的能效与品质。
效率提升是实现可持续、有质量发展的核心保障，也是提升操盘项目开发运营能力的基本要求，其主要包含提升运营力和产品力两个方面。
运营力角度，要完善制度标准，强化落地执行。针对目前该公司内部运营效率和开发周期参差不齐的现状，以及流程制度建设不全面的窘境，要完善运营制度，并制定总部层面的运营标准。
制度方面，2021年之前要补足缺失流程和覆盖不全面的流程，2022年以后逐步完善相关指导性薄弱的流程，并进一步理顺流程间的接口。运营标准方面，建议从大本营城市开始落实，明确不同区域、城市和项目类型下的项目开发运营标准。在制度标准之外，需同时强化标准的贯彻和执行，项目层面加强考核引入奖惩，总部层面加强跟踪评价反馈。
产品力角度，要深化产品积累，打造产品标准。这里包含产品方案研究积累，围绕该公司目前正在大力探索的绿色建筑，深挖产品内涵、打造卖点，保障产品竞争力。同时由总部产品研发部统筹，总部其他部门及外部设计单位参与，城市公司主导，进行产品标准化研究，形成可适配和落地的产品标准化体系。
在历经为期六个月的咨询研究服务后，针对此类龙头国企的战略规划制定，赛普提炼总结出了三大战略咨询要点：
一是发扬长板。作为千亿规模房企，战略制定更要精准发掘自身禀赋与优势，并加以巩固，在远期规划中立足自身长板做战略拔高，避免出现颠覆性的战略举措。
二是战略适配。战略必须适配企业目前的基础与能力，针对该类企业，要充分评估国企体制机制因素，审慎考量企业的系统性短板能否承接战略宏图，对战略进行量身定制。
三是战略可落地。战略的制定一定是可以逐层分解到细项的任务中去的，因此过程中应充分考虑举措的可落地性，强化做实战略制定。