文/屈克思
地产行业马太效应持续，强者恒强，大型房企凭借规模优势在一二级市场占据上风，中小型房企的生存空间不断被压缩，如何进行战略规划才能在“十四五”期间突破重围、迈上新的台阶，已成为众多中小型房企掌舵人需要审慎思考的问题。
本文以大湾区某国企W企的“十四五”战略规划为例，分析中小型房企如何弯道超车、实现跨越式发展，同时结合了大湾区多家地产企业的战略规划方案，相信相关的数据和内容对广大中小房企来说将颇具借鉴意义。
W企是国资委下属的重点国企，“十三五”规划定位为“省内领先的、具备较强市场竞争力的城市综合体开发企业”，以“立足广深、扎根珠三角、面向全国”的策略进行区域布局，按照“以物业开发销售为主，商业运营为辅，全产业链一体化”的商业模式进行运作。“十三五”期间W企销售规模不到20亿，各项指标达成情况不佳，究其原因主要有以下三点：
“十三五”是我国房地产企业大发展的几年，而W企的战略定位缺乏对行业趋势的充分预判，在战略上弱化规模增长的要求，导致错失行业发展机遇。同时，在战略举措和能力建设等方面执行情况不到位，也导致项目进度、销售情况和拓展情况等与规划出现偏差，现有物业开发节奏严重滞后，规划财务指标基本不达标。
从地产开发价值链全链条来看，一头一尾（投资、产品和营销）是项目价值实现的关键环节。经调研分析，与行业标杆企业相比，W企在投资策划、产品研发、工程管理、运营管理、营销推广、商业运营和资本运作等方面都有待进一步加强。
在组织架构上，“十三五”期间W企对项目的管控属于项目部管控模式，采用弱矩阵式管理，总部强控。项目总对项目的统筹力度弱，权限较小，缺乏灵活性，这严重影响了开发效率。
在流程制度上，目前存在授权不足、审批事项多、管控环节多和决策层级过高等现象。
在激励机制上，W企业绩合同中的利润和经营业绩指标未能充分分解到各部门，考核指标与收益挂钩程度弱，考核激励机制市场化程度较低，员工活力激发不够。
基于上文所述的三大核心优化诉求，W企构建了“十四五”期间的战略规划全景图（如图1），主要从三个方面提出了整体应对策略。
图1 W企战略规划全景图
W企将主要发展基调明确为实现有品质的跨越式增长，聚焦可售性物业开发，快速做大企业规模。同时提升持有型物业的经营和服务能力，实现资产保值增值，扩大品牌影响力。
在此基础上，“十四五”期间W企将力争成为“粤港澳大湾区具有竞争力的地产综合开发运营商”。“粤港澳大湾区”即把握国运，紧随国家大战略，深耕湾区；“有竞争力”即在规模、产品与品牌等方面打造一定的竞争力和影响力；“地产综合开发运营商”即在业务结构上，从地产开发延伸到运营服务领域，为实现城市升级及美好生活需求提供综合性的产品和服务。
为此，W企还细化了具体的财务目标、业务目标以及管理目标：
财务目标：到2025年完成200亿的销售目标，2019到2025年的年均复合增速预期将达到47%，进入全国销售排名TOP250。
业务目标：实现有品质的增长。品质层面一方面是经营品质，体现为高利润率、高周转效率和高ROE；另一方面是产品品质，表现在强产品力和强服务品质，到2025年要求产品力行业排名进入TOP15；增长层面包括两个途径，一是通过内生驱动，由强投资、准投资推动规模增长；二是外部借力，即通过与外部企业的合作实现规模的扩大。
管理目标：“十四五”期间W企将分三个不同阶段开展重点工作，明确不同发展阶段的战略主题与管理重点（如图2）。
图2不同发展阶段的战略主题和管理重点
W企同时敲定了主要发展路径，包括业务增长路径和区域布局两个层面：
在业务增长路径上，“十四五”期间W企将构建内涵式增长和外延式扩张（通过收并购、小股操盘等手段扩大经营规模）相结合的增长路径，进一步整合集团内外部资源，通过合作、联盟、参股和控股等多种形式做大业务板块。
在区域布局上，W企首先明确了以广深为大本营、重点拓展湾区九城、关注广东省内其他城市以及机会型辐射全国的整体扩张原则。落实到具体操作上，W企构建了城市进入模型和项目投资阶段经营定位模型，以实现合理布局、精准投资。
首先，城市进入模型辅助企业从城市价值分析和城市风险分析两大维度，对湾区9城市进行进入性分析（如图3）。
图3城市进入模型
经过数据整理和分析，按照熵值法（熵值法是用来判断某个指标权重的数学方法，不依赖于外界评价，某个指标的权重由该指标下的数据离散程度决定，相对客观）进行测算，可以得到城市价值分析排名。其中，深圳和广州位列第一投资梯队，佛山、东莞和珠海位列第二投资梯队，惠州、中山、江门和肇庆属于第三投资梯队。结合各城市在城市风险分析的指标得分，W企优先投资广州、佛山、珠海和东莞等城市（如图4）。
图4湾区9城市进入模型结果示意
其次，项目投资阶段经营定位模型则提供了一整套拿地方法论，帮助W企明确拿什么样的地，去哪些板块拿地，做什么样的项目等等。
投资阶段的项目经营定位与项目四大基本情况（土地属性、规划条件、商业占比和地货比）密切相关。其中，土地属性是对不同城市或同一个城市的不同位置进行预判；规划条件是分析地块面积和容积率等两大关键属性（如图5）；商业占比是通过分析项目规划条件中商业部分所占比例来判断项目的类型归属；地货比则是分析地价与可产生货值的比值。
图5地块经营定位匹配示意
通过分析上述四个主要因素，可以对投资项目的类型归属做综合判断，并得到一整套的项目经营定位模型方法（如图6），帮助W企寻找匹配经营定位的地块，判断项目经营方向，助力企业在推动战略目标实现的过程中有效做出最佳投资决策。
图6投资决策经营定位模型
匹配企业的发展诉求，W企在能力提升层面主要通过以下四方面的工作实现（如图7）：
图7能力提升四大维度
“三个主流”即进主流城市、抢主流市场、做主流产品。关注标杆企业在湾区九城的城市布局，以及在各城市中的片区市场布局情况，深入分析市场的成交现状和预期选择主流的城市及片区布局。同时，基于市场主流需求重点关注首置首改客户，挖掘并围绕主力客户核心诉求优化产品结构，减少经营风险。
“一个核心”即核心找拿地即售型项目，控制短中长期项目比例。专注于开发即售型项目的拓展，避免涉足大规模的持有型物业，助推企业实现现金流的快速回笼和规模的快速增长。在项目结构上，加大短期可开可售项目的占比，控制中长期项目的比例。
“四条途径”即以协同换资源、以合作换空间、以周转换现金流、以品质换利润。一是加强与母集团内部各兄弟板块的协同，以获取优质低价的土地资源；二是通过合作开发，在短期内快速弥补企业在地产开发业务上的短板，扩大规模；三是通过快周转项目牺牲一定的利润来换取现金流，实现快速滚动开发；四是通过高品质项目实现产品溢价，获取增值利润。
“十四五”期间，W企要形成“规模驱动、结构更优、抗风险能力更强”的业务组合，具体表现为以物业开发为公司发展核心业务，在“十四五”期间快速做大做强，形成竞争壁垒及品牌渗透；以物业经营及服务为重点提升业务，优化资产结构，提升品牌价值，为公司长期发展提供支撑。
“十四五”期间，W企的业务举措可以概括为投资发力、产品升级和运营提升三个方面。
投资发力，指的是根据提升规模和效率的总体战略目标，立足房地产行业“萧条期-复苏期-扩张期-衰退期”的市场周期，在萧条期苦练内功、低价收储，在复苏期及扩张期快速扩张、吃足利润，在衰退期均衡发展，做好储备（如图8）。
图8“春夏秋冬”拿地周期
要加强对投资节奏的把控，加大土地储备，以战略目标为起点，确保“十四五”期间充足的土地投资。在拓展方式上要抓住五条主线，在项目获取上做到两大聚焦（如图9）。同时基于不同的行业周期及战略发展阶段，分项目类别逐步建立完善投资标准。
图9投资拓展“五主线”“两聚焦”
产品升级，指的是在合理制定产品线规划的同时，还要同步推进产品标准化体系的建设，重点优先梳理住宅产品的标准化建设，同时匹配和完善营销标准、采购标准与成本标准，以标准体系支撑产品标准的落地和实施。
运营提升包括四个方面：建标准指优化开发路径，分类建立运营标准及监控节点；配机制指完善管控模式，建立健全会议管理机制与全周期考核机制；快去化要求强化前策定位、强化渠道建设，提升去化速度；控成本要求完善目标成本管理体系，强化供方管理体系等。
持续探索多元化融资渠道，加强上市公司的市值建设，将公司的优质项目有节奏地注入上市平台，提升上市公司的业绩和信用评级，增强其对资本市场投资者的吸引力，从而有力地为企业的战略发展提供资金保障。
在体制与机制升级的层面，W企主要从组织支撑、人才保障与激励机制三个层面入手来进行优化。
在组织支撑上，明确管控模式与权责分工。明确项目管控模式，厘清W母集团、W企与项目公司之间的授权界面，做到各级组织定位和权力清晰，分工与职责明确，为企业的战略发展提供组织支撑。
在人才保障上，完善人才引进与培养机制，奖优罚劣双管齐下。建立关键岗位评估标准和机制，完善人才引进与培养机制，不断优化人才梯队。增强绩效考核的业绩导向和结果导向，提升量化指标的考核比重，提高奖优罚劣的力度，同时在执行过程中强化绩效考核的规范性和严肃性，以实现有效激励和约束。双管齐下，为企业的战略发展提供人才保障。
在激励机制上，短、中、长期激励相结合，提升组织驱动力。中短期激励的设置要基于现阶段的管理导向、业务难点及中期战略目标明确激励导向，加大激励力度。在长期激励上，要基于公司长期发展和价值提升的视角，增强员工对企业的认同感和凝聚力，绑定员工和企业的共同利益，构建符合W企特色的长期激励机制。通过短、中、长期激励相结合的方式，形成纵向全层级、横向全过程的有效激励，激发团队活力，提升组织驱动力。
W企通过梳理“十三五”规划的完成情况，瞄准关键性问题，找准核心发力点，明确了企业“十四五”战略选择的关键词，确立了发展基调。在此基础上通过梳理业务组合、确定发展目标等一系列步骤，提出了一整套的“十四五”弯道超车方案。相信W企定能如尖刀突破一般推动规模的快速增长，实现跨越式的发展。