文/王亚辉 李叶琴
提要：
战略可以模仿，但能力难以复制，同为规模化发展，不同企业因组织的适应力和延展性不同结果大不相同，因经营的逻辑和背后的动力有别发展相差甚远，这往往也成为企业间差距不断拉大的重要原因。
2019年世茂实现了2600.7亿的年销售业绩，位居行业第九，同比上涨48%，实现了连续三年50%的复合增长率。
于2019年的行情来说，世茂的增幅可谓跑赢了大势，而在复杂的外部环境下仍有准确预判，源于对企业经营的深刻洞察和有据可依。
关于如何更好更长久地生存下去，世茂总结了两条清晰的终极路径：
增长高质量=规模×权益×利润
增长源动能=企业家精神×经营意识×核心竞争力
这两条路径相辅相成，路径中的每一个“函数”，背后都有深刻的逻辑和匹配的动作。
进入2020年，面临新的市场环境，也正是各家房企刷新年度目标之时。连续三年高增长的势能之下，行业也很好奇世茂的新目标是多少。
在开年的世茂内部会议上，世茂将2020-2021年两年的战略重点升级为“利润之战”，力图将过去三年的高质量增长拉长至五年。
这一方面显示了其战略定力，另一方面在于，因项目结算周期影响，房企利润往往反映其1-2年前的盈利情况。
既然升级战略是过去三年的延续，那么了解过去三年世茂的战略与经营，是读懂其未来两年的关键所在。
从2015年起，世茂即主动进行内部调整，注重利润、回款和质量，认为真正的经营品质体现在权益后的利润增长。此时，业绩的绝对数字成为退居二线的考量。
此后，世茂各地区公司平均开盘时间与现金流回正时间明显缩短，净负债率已连续8年维持在60%以下，盈利能力持续提升。
得规模失权益是前两年一些激进房企的硬伤，而世茂自上而下、项目从前往后达成的目标一致性，用权益利润来衡量。
利润和权益利润，具体的行为指向有不同。
以世茂合作项目选择为例，利润指标上，会聚焦项目质量、利润率及销售周期，要求净利润率达到10%或以上；而权益利润指标，还要求合作项目中要尽可能掌握操盘权。
独有的考核机制和支撑，成为影响世茂运营、优化项目运作的驱动力，并规避了许多企业经营和项目管理中的常见问题。这一机制重点关注跟利润相关的指标，跟业绩深度捆绑，重在考核资源转化能力，所有收入跟经营挂钩，只有当利润够高、周转够快、权益够大，奖金才能更高。
具体来看，根据投入产出的不同来进行奖金的分级计提，实际上是从股东回报的逻辑来串联考核体系，将股东利益、员工利益和投资者利益打通，利出一孔。
这一考核方式反过来也会指导地区公司拿地，明确哪些地该拿哪些地不该拿，侧重权益金额而非流量金额等；同时促使在合作项目上尽可能掌控操盘权。
为扩大权益利润来源，世茂也会鼓励地区公司进行多元化创收，如代建、代收管理费等，即世茂内部房地产开发公司帮专业公司建造乐园、酒店、商业等，或是跟外部公司合作收取的管理费。而基于产业链上的业务创新，例如创新低密度产品带来溢价，或是税务筹划等，产生的利润都会进入到计奖基数。
低容错的市场环境下，投资质量就是经营的安全线，也是权益利润的源头。投资质量还要通过打通投资与运营来保障。
第一，从土地拓展会到启动会，地区公司拿地的承诺和启动会的承诺要进行对标，如果启动会时承诺的利润相较拿地时明显“缩水”，那么将这部分按计奖利润计算方式先计罚，后续再根据实际盈利情况来补差，从而避免盲目拿地，造成重大风险。
这其中，总部运营中心匹配了规则：利润差额作为计奖利润的差去扣减，类似“轧差”。
打个比方，地区公司承诺项目到2020年要实现多少签约利润，如果实际利润出现了下降，差额直接计入项目当期的利润扣减，则实际降低了计奖利润。
第二，对投前、投后的指标进行打通，并将管理逻辑嵌套到信息化系统，可根据城市、业态和历史项目数据得出一个合理的范围，避免盲目定价或是成本过低等。即便最后没有拿到地，也可以通过与实际成交价比对来沉淀数据。
古语有云，“三年耕而余一年之积”，耕种三年要攒下一年余粮，“蓄积先备”才能太平。
对于企业而言，余粮就是资金余量，动荡变革的年代，手握资金是王道。
为引导地区公司主动采取高品质、高增长、高效益、高周转、低负债的公司化运营管理，世茂2018年即形成了独具特色的资产信息表、盈利预测表、运营现金流表和供货计划表。
通过这4张表：
一是促使地区公司主动盘点“粮草”，预判能产生多少现金流用于拿地“再生产”，从而指导生产、推货、回款等策略制定。
二是促使地区公司主动提升经营绩效，注重动态管控，增加超额利润，超额区间设有跳涨系数，鼓励多劳多得。
三是促使地区公司注重日常运营现金流。一方面，运营口径经营性现金流为正，地区公司才有资格拿地；另一方面，集团会在年初预支年度销售计划的一定比例作为地区公司的预借款。
在资金支取和使用的流动闭环之下，倒逼地区公司加快周转、处置滞重库存及扩大其他收入来源。
四是促使地区公司严控节点，重视“粮草”供应，支撑经营指标的达成。其中，除了供货完成率，世茂也重视供货及时率。在一个销售周期里的供货及时率，可以帮助企业更好地把握推货时机，更有效地适应市场变化。
世茂通过严控前端，总部相关部门去评审指标合理性，从而实现内部对目标达成一致承诺；过程中通过监控预警来进行及时调整，比如启动会时指标出现了降低，要通过计息和通报批评来扣罚；最后结算时再按照实际的指标达成情况进行奖罚。
经营动态跟踪与分析离不开有效的监控体系。
世茂的经营健康体系包含公司级的8维健康体检指标和项目级的“10+10”经营管控指标，可用于诊断世茂的经营健康程度。其中，集团管控项目一级指标，而二级指标用来指导地区公司关注，保证项目承诺目标兑现。
首先，以“储-建-供-销-存-回”为公司经营管控核心主线，对有联动影响的业务全局进行统筹管理，保障公司整体经营健康状态。
其次，依据各指标的理论逻辑值、行业/同类企业均值和世茂历史实际值确定指标的健康区间。一旦出现超健康区间范围的情况，则进行异常分析，了解原因，及时预警并指导地区公司自查、改进。
以土地投资强度为例，如果指标偏高，则要对比历史数据，看周期内地价上涨比例或是阶段性投资力度是否过大，是否为战略性需求，或是阶段性资金回笼规模小；而指标偏低，则要分析原因是否是阶段性投资力度过小，或是阶段性资金回笼规模较大，或周期内新增资源的权益占比过低。
再次，针对项目级的经营指标体系，明确各阶段管控的经营指标及其计算公式，依据行业均值确定建议值。
在世茂的经营监控体系中，还约定了各级经营指标体系的常态管控周期和管控关键点，定时定点回顾，保障经营结果可控。
除了上述每年都会规划的“经营体检”环节，世茂还通过各维度“晒成绩”的形式，点评或警示各地区公司的经营“健康状态”，并转化为对地区公司经营情况考核的关键表单，进行整体管控和评价。与信息化系统打通，通过“红黄灯”来直观展示。
集团根据监控雷达图评分标准进行打分，得出健康体检指标的应用结果，直接指导后续经营。
例如某地区公司上半年整体经营健康状态良好，特别是开工量有保障、回款能力高、资金平衡，但新货销售去化不理想，则建议下季度重点关注销售工作以及存货规模，平衡开工量，注意以销定产。如图1。
图1示例：X地区经营健康度
项目级经营管控指标则可动态反馈项目成本费用管控能力、地货比、开工效率、首推货量把控及销售力和销售价格情况，从而具体指导项目的管理提升。
世茂的人均权益金额在民营企业中处于领先地位，一定程度上能够代言当前行业的组织管控和人效水平。之所以用权益金额，源于千亿企业巨大的销售体量，有助于判断企业真实的经营情况。而谈到人效，离不开组织和人。
2018年以来，世茂各地区公司均采取“公司制”的市场化运作模式，独立核算，打破区域限制，世茂总部调整自身定位为服务者和监督者。
“公司制”之下，地区公司要“会算账、算清账、算对账”，从运营视角转变为经营视角，用老板思维来管理公司。同时，世茂通过对“借款制度”进行调整，以此鞭策地区实现真正“独立”、充分激发地区公司及班子核心成员的“企业家精神”。
快速扩张往往会增加组织运行的复杂度，对企业经营能力要求越来越高，核心岗位的人才供应压力陡增，新员工和跨区管理亦会造成文化稀释。
针对企业发展带来的组织挑战，世茂形成了一系列应对：
第一，每年进行决策效率内部审计，优化决策流程和节点。
第二，推行核心城市覆盖周边的集约化组织设计，难以覆盖的项目并入地区公司直管，以此为抓手保持组织扁平化，简化组织层级，共享人才、品牌、供应商等经营资源。
第三，在集团、地区公司适当储备人才，及时派出或替补；对城市公司核心团队进行专门训练，实现100%覆盖。
第四，持续推动“活水计划”，向异地支援的人员倾斜激励资源，绩效达标优先晋升和调薪。
第五，强化简单清晰的主人文化精神，在招聘、培训、评估各个方面强化责任感、企业家精神、品性第一和拼搏奋斗的文化要求，以此为基础推动各组织百花齐放。
第六，辅导目标管理和激励体系管理逻辑，支持地区公司目标分解和激励设计，通过激励体系牵引经营意识，挑战高目标。
世茂组织生长和人才体系的强大生命力，孕育出一个全新的组织形态——“超级大区”世茂海峡。
2016年至2018年，世茂海峡销售业绩的复合增长率达到117%，2018年销售额超过500亿，市场版图扩至9省30市163盘。
世茂海峡（前福建世茂）自2016年开始便用组团替代了一个项目一套班子的管理制度，把各职能管理标准集中到组团，单组团负责多项目，组团间良性竞争土地，多劳多得。而成熟的组团达到百亿销售规模可以升级为城市公司，得到进一步授权。如图2。
图2世茂房地产组织升降级评估标准
除了世茂海峡，世茂各大区域升级为独立的地区公司，权限扩大、自负盈亏，各地区公司总裁升任为地区公司董事长，从深层次影响了企业的运营，优化了地区公司的运作模式。
人效提升意味着管理费率的降低，当规模越来越集聚，降低的费率与庞大的销售额相乘，相当于可观的利润贡献。
首先，通过深耕可降低项目离散度。
世茂的项目离散程度不同于许多房企，投资围绕城市圈发展方向和“一带一路”沿线，布局以一二线城市和三线核心城市为主，从分散到集中，人效也从被拉平到逐渐提高，精准投资下高产能城市持续深耕。
其次，通过人事预算“三上三下”进行费用管控。
在业内，世茂的费用管理一直都非常优秀，从三费费率来看，2019年上半年仅为7.06%，且逐年降低。跟组织和人有关系的管理费用，人工费占大头，最多可占98%。
世茂每年的全面预算会经过“三上三下”，地区公司先报预算，根据单项目人数、离职与空岗情况、编制总数、招聘计划、招聘人员级别及新进人员到岗时间等进行薪酬预算，按照级别定岗定薪来预估，然后与时间系数相乘。如图3。
图3世茂年度预算“三上三下”
预算上报到集团之后，总部人力根据财务和运营情况进行人效控制的全盘考虑，包括拿地数量、拿地成本、费用及利润、现金流情况等。过程中营销费和人力资源管理费有一个比例，需与各专业线沟通讨论，剔除不合理的部分，然后由地区公司董事长审批。
再次，考核上通过价值评估结合费效包干与奖惩。
世茂从2018年开始推各地区公司人效考核，称之为人力资源价值评估体系。具体分为三大类指标：人效指标、人力运营指标和结构合理指标。如图4。
图4世茂房地产人力资源价值评估体系
基于这三大类指标，月度关注什么、季度关注什么、员工关注什么、结果是什么，一目了然。
基于上述人力资源价值评估体系，还有两个制度作为补充，一是费效竞争力的奖惩制度，二是费用包干制度。
费效竞争力的奖惩制度由集团针对8大地区公司中费效竞争力靠前的地区公司进行奖励，地区公司班子成员的奖金则上浮一定比例。
费用包干即管理费用扣掉奖金，包给地区公司，地区公司节省的费用可直接进地区公司奖金包，地区公司全员分享。
一方面，费用包干可驱动地区公司控编提效。地区公司董事长拥有人员配置的权力，会视其地区公司规模大小来进行专业资源倾斜、安排兼岗和资源共享。
另一方面，费用包干层层推进，可从地区公司分解给下面的城市公司，允许阶段性浮动，但不能超过总包费用。
连续的人效指标与业务布局结合起来综合评估，可以完整评估人效管理的实际水平。例如在企业高速增长的阶段，年度滚动，大量在建工程和交付占用人员，新开项目也在不断增加，所以短期内人数是增加的，按当前的市场行情，后续会步入稳健增长，此时高增长时期的很多项目开始交付，人员会有所腾挪，人效增速也会回升。
世茂对权益利润的坚持，贯穿于其战略制定、经营管理与考核激励的始终，从定位阶段规划经营角色、把握经营方向，到不断创新和精细化影响企业经营与管理，打造了跨越周期的综合能力，赢得了市场的主动权，形成了其应对市场波动和激烈竞争的底盘能力，帮助世茂持续有质量增长。