文/王亚辉 张珺婷

提要：

2019年以来房企销售额增长率TOP20企业仍然以中小规模企业为主导，一方面在于基数小增长率高，另一方面也反映出部分中小企业仍然具备高增长的潜力和连续性。这些潜力特征也有一些共性。

如图1所示，TOP20销售增长率同比是显著下降的，这个跟行业整体走势相关，但值得注意的是，即便如此，其中仍有近半数企业连续2年在这个高增长TOP20序列，而且以中小房企为主。

图1 2018-2019年10月销售额增长率排名

2019年1-10月的销售额增长率TOP10企业名单中，“熟面孔”占到半数，建业、华发、敏捷、宝龙和佳兆业也曾出现在2018年高增长率榜单，它们现在的规模都在500亿上下。如表1。

表1 2019年1-10月销售额增长率TOP10（单位：亿元）

再来往后看看排名10-20的10家企业，如表2。

表2 2019年1-10月销售额增长率TOP11-20（单位：亿元）

将2019年处于高增长态势的中小型房企分为三类：

第一类是连续上榜的持续高增长企业，如建业集团、华发股份、敏捷地产、宝龙地产、佳兆业集团等。

第二类是新上榜的高增长企业，如仁恒置地、花样年、新希望地产、当代置业（第21位）。

第三类作为辅证清单，即2018年同期销售额未进入TOP100，但在2019年销售额和增长率表现突出的企业，如星河地产、力高集团等；及2018年增速极高、2019年仍有稳定增长的企业，如上坤置业（2018年增长率超过300%）、弘阳地产（2018年增长率147.6%）等。

从企业规模分布情况来看，如图2所示，2019年1-10月销售额增长率TOP10半数都在500亿规模上下，这些企业70%的规模低于200亿，90%规模小于300亿。

图2销售额增长率TOP10企业2018/2019年规模分布对比

样本扩大到TOP20来看，规律也一样。如图3。

图3销售额增长率TOP11-20企业2018/2019年规模分布对比

从两年增长率TOP20榜单中企业规模分布变化来看：第一，低于200亿规模的小型企业占比大幅下降；第二，高于500亿规模的中型企业占比普遍有所提升；第三，进入榜单的企业较去年相比整体规模有所增加，但仍以中小企业为主。

可见，基数小在增速上有先天优势，但也看得到，各梯队都有高增速房企，关键比拼能力，但规模200亿以下的高增速企业在减少，小企业进一步丧失高增长机会。

一、投资布局：区域深耕，多渠道拿地

1.区域深耕：选择适合公司特性的城市布局

2019年实现高增长的房企的城市布局战略如表3所示。

表3 2019年高增长房企城市布局战略

从各企业的城市布局战略可以看出，深耕重点城市和区域，是高增长企业的共同特点。

当前中小型房企不仅要面对自身发展的挑战，还要面临大规模房企对市场的强力冲击，因此对熟悉的区域进行持续性聚焦、深耕，是当下多数中小企业采取的主要策略。

2.土地获取：多渠道拿地，发挥深耕品牌优势

房企土地储备规模与结构对业绩的影响持续加大。如表4。

表4 2019年1-9月高增长中小型企业拿地情况汇总

2019年增长率较高的中小型企业多数对拿地保持积极态度，土地获取多集中于深耕区域，例如新希望地产位列长三角地区拿地金额TOP10，金科集团和建业地产则位列中西部地区拿地金额TOP10。

尽管区域拿地单价有所差异，但拿地均价能够在一定程度上体现房企对城市的选择和对拿地成本的控制情况。

确定了去哪里拿，怎么拿地该是更重要的，毕竟中小企业要拿到地难度越来越大。拿地的方式多由传统的招拍挂向收并购、城中村改造、城市更新、合作开发等多点发力方式转变。

其中，收并购和旧改项目比较依赖企业自身的资源，更离不开深耕。例如奥园和佳兆业获得的旧改项目都是在深耕多年的大湾区，对于当地情况非常了解，也积累了丰富的经验。

收并购通常需要企业有广泛的社会资源，能够跟目标企业有良性接触。奥园通过并购、合作等方式获取项目的模式，能够跳过项目前期冗长的筹备阶段，实现快速开发、快速回款，从而有效缩短现金流回正周期，提升资金周转率，由此实现了2016-2018年“三级跳”，并有效控制了公司负债。2018年奥园净负债率为58.9%，资金流动性情况良好。

收并购的资源和能力积累非一朝一夕，因而合作开发往往是中小企业更实际的选择，要突显自身优势，吸引与大企业的合作机会。

例如宝龙拥有多年丰富的大型城市综合体开发及运营经验，且在长三角区域持续深耕，近3年间与旭辉在长三角合作打造了多个商业地产项目。

又如上坤置业优秀的产品力也为其获得了和祥生、新城、旭辉等企业的合作机会。其中祥生与上坤的战略合作除了提升产品研发到交付全流程的品质与服务，还在于上坤在上海的持续深耕。同时，上坤卓越的资产管理能力也帮助其跟很多金融机构达成合作，借助其资金进行拿地、开发。

再如，当代置业在拿地过程中主要通过与房企合作和与基金合作两种形式，早在2015年当代的30个项目中就有12个是合作项目，且大部分是上市后新获取的项目。当代提供的绿色技术与其他企业也能够进行优势互补。

二、积极融资：多元业务助力，与金融机构合作

资金始终是中小型房企的发展枷锁。

1.多元业务助力融资

中小企业尤其区域型企业开展多元化业务可加深企业跟政府以及其他企业之间的联系跟合作，掌握更多话语权，这些都有助于企业通过债券发行、股票融资等手段获得资金，而对于非上市公司，则谋求快速上市以获得更多资金融通。

弘阳地产就是通过密集发债的方式得到充足的周转资金，并且2018年成功在香港上市，进一步拓宽了融资渠道。

又如已上市集团公司如奥园等，则是希望将旗下产业分拆上市，获得更多融资渠道。2018年奥园成功发行三年期境内公募及私募公司债39亿元；并于境外通过银团贷款、双边贷款及美元债等渠道合共募得约15亿美元，平均成本低于7%。

在部署多元化业务的过程中，很多企业开始重视和加强商业运营板块和物业板块。

例如宝龙地产拥有16年的商业地产运营经验，这种积淀决定了宝龙广场在前期做规划时就能够确定80%以上的招商，能够使得租金现金流实现对利息的覆盖，同时也带来公司整体融资成本的下降。2018年上半年宝龙的平均融资成本为5.95%，较2017年同期减少0.14个百分点。

又如奥园逐步扩大商业地产比例，降低宏观调控对整体售价的影响，独立品牌奥园健康生活集团已形成商业运营和物业管理两大核心主营业务，并于2019年3月拆分上市。

再如佳兆业在珠三角运营着许多优质电影院线和大型体育场馆，从而形成了稳定充足的门票现金流。有效的商业运营可以为企业带来持续稳定的现金流，从而为地产开发业务提供支持。

房企提供优质的物业管理一方面可以促进物业保值增值，另一方面可以提高知名度和品牌影响力，例如敏捷、仁恒、奥园、星河等企业均已在集团旗下设立单独的物业公司，且开始营收。

2.金融机构合作开发

房企跟金融机构的合作也是其获得资金的重要方式之一，而随着政策收紧，融资门槛越来越高，金融机构更偏向于给规模较大的房企提供资金支持，对于中小企业来说，融资的难度越来越大，但也不是无路可走。

其一，发挥城市深耕的优势。弘阳和金科分别在江苏和重庆深耕多年，拥有丰富的产业链资源、高品质客户群体和卓著的品牌影响力，因此和很多金融机构的当地分行或分公司建立了长期的合作关系。而国家对普惠金融的支持，也推动了银行和地方龙头房企合作。

其二，突出企业特点。花样年在物业和轻资产领域的能力和创新，获得多家金融机构认可，例如中融国际信托、中合资本和民生银行等，希望能够通过合作实现双方在多个领域的发展和产业落地。而佳兆业在大湾区旧改项目上的独特优势，也为其带来了和光大信托、华信控股等公司的合作机会。

其三，自营资产管理公司发力。上坤置业的母公司盈信集团为投资控股型企业，利用母公司在资产管理领域的经验和积累，先后与40余家大型金融机构建立合作关系。佳兆业也通过旗下的金融管理公司与米多财富等机构形成战略合作。

2019年5月以来，融资收紧政策密集出台，但监管层并未明显收紧资产证券化融资，因此发展资产证券化业务也是企业接下来融资的一个方向。

金科已经通过其商业保理公司成功发行了购房尾款ABS、物业费ABS/ABN产品；花样年也通过与东方资产的合作进行不良资产重组；为缓解负债压力，新希望地产也于2019年4月底公开发行了17亿2019年公司债券用于偿还三年前发行的两笔债券。

三、运营模式：注重高周转和现金流

高周转也成为中小规模企业模仿和借鉴的对象。如表5。

表5高增长中小规模企业高周转策略

在小规模房企中，受益于高周转模式的企业代表是佳兆业和奥园。

佳兆业以快速开发著称，2018年最快的项目从拿地到开盘是6个半月的时间，即使是一些销售标准要求比较高的地区，也只是再多两个半月。佳兆业提高资产周转率一个核心的做法是快速销售，快速开发、快速销售、快速周转与城市更新双轨并行的策略，使得佳兆业能够随着市场的变化，合理定价、随行就市，销售情况保持稳定，维持较高的周转率。

奥园同样采用标准化开发过程，这一政策使其从拿地至开盘平均只需约8.2个月。由于土地成本低、周转快，其不仅去化快，毛利率、净资产收益率指标提升，现金流也稳定、充裕。

又如，花样年在未来长期的在粮仓地项目会控制在30%，剩余60%-70%是高周转项目。

四、产品力：打造标杆产品，满足细分领域需求

房企实现高增长归根结底是因为产品的销售额高，这些企业基本都推出了热销产品。客户对住房的要求逐渐升级，对商业地产的功能性和综合性需求也不断提升，针对不同客户需求，能够提供不同类型产品，提升产品质量和服务水平，已成为各家房企的核心能力要求之一。

建业坚守“让河南人民都住上好房子”的企业理想与使命，以决策科学化、管理规范化、经营专业化的经营管理理念来确保产品和服务的标准和质量，同时整合相关物业、教育、酒店、足球、商业、绿色基地等资源，构建“私人订制”式大服务体系。

新力从首个项目新力帝泊湾问世以来，不断打磨产品，以“相对标准化”来打造产品线，并逐渐形成全产品线综合型地产开发体系。新力客户价值中心制定出行业领先的客户端价值管理体系，提出以“360°悦服务”体系为核心，打造服务产品化战略，并针对客户“购房、收房、居住”全过程的所忧、所想、所需，提供全方位的服务解决方案。

花样年“家天下”为代表的智能小区产品线尤其获得市场认可，2018年销售的四个家天下项目，累计销售规模人民币78.7亿，占公司整体销售规模的26.1%。“家天下”产品线是花样年成为幸福社区“智”造商理念的集大成者，打造具有自身特色和温度的精品。

当代置业产品线的一个非常显著特征是室内环境系统和机电设备方案，或者叫绿建节能方案，即每一个项目立项时，都要明确其室内环境要求，包括如何采暖、制冷、供应新风，及建筑的节能标准。

力高经过多年沉淀与积累，构建了层次分明、功能互补的产品体系。

五、人才管理：符合企业战略发展需求的人才引进与培养

提升人才管理能力是企业必须具备的素养之一，外部人才引进是房企打开视野、拓新思路、逆流而上的一种方式，内部培养人才是巩固企业文化、提升团队整体能力的重要途径。

1.外部引进

在中小房企的扩张中，学习复制大型房企的成功经验，可以少走一些弯路，而从外部引进需要的人才无疑是最直接和快速的方式。

其中，动作最大的是弘阳地产，在过去两年引进了10余位来自旭辉、泰禾、新城等“千亿”房企的高管，这些高管基本都经历了原公司从百亿到千亿的跨越，弘阳此举显然是想通过人才引进复制千亿房企的成功经验，从而达成2020年冲击千亿的目标。

金科在这方面也有着异曲同工之效，融创是金科的大股东，管理层中不乏融创的身影，因此金科很多理念和模式都是对标融创。

2.内部培养

内部培养人才主要依靠企业自身人才理念和培养机制，但经过一段时间的积淀，能够形成具有企业特色和专项业务竞争力的专业人才。

以佳兆业为例，目前专业旧改人才市场上很少，通过招聘渠道很难直接获取，因此佳兆业依托自身业务，一直在培养属于佳兆业自己的专业旧改人才。

凭借20年来的沉淀和积累,佳兆业的城市更新业务已形成了一套包括规划设计、商务谈判、合作模式、拆迁回迁、开发建设和运营服务等方面的成熟运作模式，专业化分工后面是专业化人才，目前佳兆业拥有近600名精通规划设计、法律法规和商业谈判等专业的旧改人才。也因此聚拢了各种各样城市更新领域专业的团队，这个团队被认为是目前国内城市更新领域规模最大、经验最丰富、专业能力最强的团队。

如此强大的专业团队，一方面提升了佳兆业在市场上的影响力，另外也将旧改业务拓展成为公司独立的业务之一，专门成立的佳兆业置业公司是国内首家成立的专业城市更新公司，并随后升级成为佳兆业置业集团。

除专业技术人才外，管理人才的专业度和成熟度对企业的发展也极为重要。

一方面，企业对管理人才的培养与企业自身文化和氛围密切相关。以新希望为例，新希望崇尚阳光、正向、规范、创新这样简单的企业文化，因此整个新希望地产的干部都比较年轻，以80、90后为主，全公司平均年龄32岁，公司人才梯队处于最有活力和创造力的阶段。

另一方面，针对管理人才的培养要求企业在内部建立较为完善的职业经理人培养和选拔体系。例如敏捷地产的“敏星计划”、金科集团的“金科之星”制度等，都是针对管理条线人才的专门体系。通过高层亲自培养、激励制度等模式，能够使毕业生快速融入公司文化并在较短时间内成长为公司中层管理者，使企业新生团队的最大潜力得到激发。