引言
10年前的百强房企，现在还有多少在百强榜单内？自开始有千亿规模的房企，它们为什么基本都没跌出过千亿？行业充满了变量，但背后一直隐含一个常量——规模。体系性的能力如同放大镜，不断放大企业的成长能量。
千亿房企成长过程形成了显著的差异化策略，按照城市选择策略，可以分为全国精品一二线城市如龙湖、长三角一二三四线城市如新城、做深做透三四五线城市如中梁等；按照运营周转策略，可以分为高周转如碧桂园、利润型如中海、均衡型如万科等；还可以按照驱动因素、细分领域等策略多维度多视角将千亿房企划分为各类阵营。
本文将主要从城市选择策略维度出发，结合其他维度，分析龙湖、旭辉、中梁等3类不同特质的千亿企业。通过前期研究，本文认为千亿房企跨越式发展实现主要有布局更准、经营更强、组织更敏等三大动因，以下从这三大动因来回顾和了解这些企业在跻身千亿阵营之前做对了什么，及有哪些值得借鉴的方面。
01
执着于做长周期赢家的稳健典范
——龙湖
从复合增长率维度来看，2015年是整个地产行业的一大拐点，棚改从这一年起步，之后三年行业成长非常迅速。
龙湖2013-2015年发展较为缓慢，复合增长率仅为5%，2015年之后增速提升11倍，快速扩大规模：
总结龙湖的成功要素和千亿动因，即布局稳健自律、经营追求品质、组织扁平协同。
1.布局稳健自律
龙湖2011年基于“做长周期赢家，安全穿越现周期”的战略导向，进行了“优土储、强运营、控成本、持商业、精团队”的战略转型，全国化发展迈入新阶段，并确立了商业战略。
2013年将近500亿规模的龙湖，将战略刷新为以“扩纵深（城市聚焦）、近城区（核心地段）、控规模（15万-50万方）、持商业”作为持续发展的核心策略，但由于重仓的城市销售放缓、新拿的地块大多位于郊区等因素，导致项目去化艰难，拖累了销售业绩，这也直接决定了其2013-2015年的平稳发展曲线。
2015年之后，龙湖投资力度加强，土储新增速度明显加快。由于坚定深耕热点一二线城市、投资TOD地块，近几年拿地成本显著上升，2016年土地平均溢价率为历年最高，也仅为59%，并于2018年下降到29%，综合看来总体溢价率并不高，体现了投资的自律、冷静、不盲目。
龙湖以核心带动周边，即以一二线城市为起点，围绕核心城市适度下沉部分热点三线城市，辐射周边大市场容量城市，稳步拓展全国业务。
截至2019年3月，龙湖共进入53个城市，城市数量在同规模企业中相对较少，相对克制。在具体的城市选择上，秉承“两线+四角”原则：
海岸线：大连、青岛、上海、宁波、厦门等；
省会线（高铁线）：沈阳、北京、杭州、济南、合肥、南京等；
四角：长三角、环渤海、西三角、珠三角。
2011-2015年在房企都不看好线下商业的情况下，龙湖以相对低价在全国拿到了很多地铁上盖TOD的项目。与此同时，龙湖重视优质资产增值与发包，龙湖天街在优质城市沿轨交TOD网格化深耕。集团抽出年销售回款的10%用于商业发展，战略支持持有。
龙湖的布局自律还体现在其融资策略上，邵明晓2018年公开发言表示“我们没有用任何高成本融资的方式，非常自律，才使得今天的龙湖有这么多授信额度。”
近三年在整个行业加杠杆的过程当中，龙湖可能是为数不多没有用过非标、影子银行的企业。体现在其融资成本上，近5年综合融资成本不断降低，2018年仅为4.6%，在全国民企中屈指可数。
龙湖严控负债率，通过债务置换不断降低融资成本，拉长债务年限。为顺应政策与经济形势，龙湖通过公司债、境外票据（信用担保）等形式逐渐取代传统银行贷款/授信渠道，成为其主要融资主要来源。通过对融资结构的前瞻性和系统性铺排，很大程度上保证了其贷款成本持续降低及还款年限的拉长，保障了现金流的安全。
2.经营追求品质
首先，龙湖重视深耕细作。根据当地市场定制化项目方案，最大程度提高单城市产能，不急于快速复制扩张。
对于新进入城市，龙湖强调3-5年内迅速发展成为当地的龙头开发商并保持规模优势，2018年龙湖有6个百亿级城市贡献了集团53%的销售额，其中重庆、成都、厦门、济南等城市的销售额长期保持市场前列。
同时，从龙湖对地区公司组织发展的三个阶段划分也不难发现其纵深发展的策略：
其次，龙湖较早即建立了业内领先的运营管理体系。龙湖经营稳健，对品质要求较高，不过度追求高周转。运营体系由投资决策及收益跟踪、阶段性成果管理、运营决策、进度计划管理、成本管理、资金预算管理及知识管理等7个模块协同组成，由运营牵头的PMO体系统筹贯通项目经营全过程。
最后，建立了较好的项目风险控制体系。龙湖的文化氛围整体注重产品品质要求，设计部门全程参与工程建设，切实保证最终设计效果体现。龙湖的开发周期较长，拿地到施工图设计完成5个月，前期充分研讨，后期不反复。
拿地后的两次启动会分别以“定指标、落标准”和“排风险、重推演”为原则做好项目目标及风险控制；项目开发过程中通过开盘前风险检查、中期停止点、交房启动会、开放日点评、组团后评估等动作层层过滤项目风险，有效规范了风险管控动作，确保问题提前暴露、及时决策、消化风险，确保项目产品品质及按时交付。
3.组织扁平协同
从进入北京实行集团管控至今，龙湖组织结构配合战略进行了三次组织变革，主要为总部层面，区域管理变动较小，总体保持2.5级的扁平化组织架构。最大的一次变革是在2015年，出于风险控制、持商业战略等考量，总部组织由4大部门细分成了15个部门。
龙湖的规模达到千亿之后，主要的管控模式仍然是总部-区域-项目部的2.5级管控架构，这是在千亿企业里比较罕见的一个组织形态。
项目上，龙湖较早地采用“1+7”项目管理模式，通过工作站模式，由项目总组织，将开发各专业均拉在一起办公，前期充分研讨，保证品质。通过高效协同的文化推动项目快速开发。
为了控制管理幅度，提高管控效率。龙湖2018年年初提出地区公司整合兼并策略，严格贯彻“53215”战略，即“1-3个500亿级地区公司，3-5个300亿级地区公司，5-8个200亿级的地区公司，8-15个100亿级的地区公司，消除或合并三年以上仍在50亿元以下的地区公司”。按照这个策略，最近龙湖将上海公司和苏州公司合并为沪苏公司，苏州公司变为沪苏公司苏州事业部。
同时，为了保持扁平的组织架构，在组织层级上探索“平台+端”的组织，“平台”提供数据、专家和资源支持，“端”为一线地区公司打仗。“平台+端”的初衷是削减成本、减少层级、提高管控效率，让公司整体不要增加层级，集团的系统能力可以直接赋能到前线，改变之前各公司机构臃肿状态。
02
快速跨越的品质增长新标杆
——旭辉
旭辉2013-2015年复合增长率31%，2015年之后增速为73%，均显著高于龙湖。持续的高速增长，让旭辉从令人惊艳的“黑马”变成了万里挑一的“白马”。总结旭辉的成功要素和千亿动因，即布局深耕合作、经营周转均衡、组织成长有道。
1.布局深耕与合作
旭辉董事长林中曾表示，“在千亿之前旭辉在中国不会布局太多城市，但是我要求每一个城市至少进TOP10，有的城市我要求进TOP5”。
在区域布局上，2016-2018年旭辉起家的长三角仍然是其主要阵地，业务量占一半以上，同时拓展环渤海和中西部区域，而后战略进入珠三角。
在城市类型上，二线城市是旭辉的重点主攻方向，在2018年占到93%的份额，2017年之后几乎不再新进入三线城市。
在投资策略上，一是踏准节奏，在市场低谷时多拿地，在市场高峰时少拿地；二是高峰期“捡漏”、不硬拼、不拿“地王”，不拖累企业发展，拿下地块符合公司一贯坚持的“节制、理性、不拿错地、不拿贵地”；三是在土地储备上“量入为出，量力而行”，保持弹性、灵活性和适度性。
旭辉强调逆周期拿地，其千亿前5年拿地的平均溢价率都在20%-40%上下，尤其是2018年下半年到2019年一季度市场下行时，很多热点城市一再流拍，在此期间旭辉抓住市场窗口期，获取了一批优质地块，拿地溢价率不超过20%，且全部集中在一二线城市。
在合作开发上，旭辉秉持成为最懂客户、最擅长合作主流房企的战略定位，建立了非常好的口碑。通过与万科、新城、恒基等企业合作，2014-2016年拿地成本持续下降，降低了资金占用，有效支撑了千亿发展。在重庆，旭辉通过与华宇合作快速在重庆做到百亿，2017年新进了19个城市并且在温州进入第一年即超百亿销售额。
通过合作开发，近年来旭辉的权益销售金额占比持续走低，到2018年仅为57%，非并表销售金额占比远高于其他领先企业。通过广泛对外合作实现的类轻资产模式，已经成为旭辉资源获取和规模飞跃的核心手段。
旭辉轻资产模式的合作开发对象中，最主要的是资源优势型中小企业，借助本地企业的优势快速突破热点区域，且在操作中极其重视合作可持续性，通过优先操盘树立品牌形象，持续提升经营竞争力。
2.经营周转均衡
旭辉的整个战略导向2016年（600亿左右）前后发生了较大的转变，从原来的“规模优先、提升利润”到“利润优先、兼顾规模”，即在冲规模阶段，适当牺牲利润换取规模空间；在具备一定规模基础之后，重点关注利润提升。这一点值得很多企业学习，很多企业往往在要规模的时候过于关注利润，结果就会顾此失彼，错过战略时机。
在此战略导向之下，旭辉投资从原来的“招拍挂、短平快的项目为主，运营强调高周转”转变为“收并购、旧改、招拍挂等多轮驱动，短平快与跨周期项目并重，运营高周转和高溢价均衡配置”，产品从原来的“刚需为主”转变为“以中档和中高档为主，‘2341’产品结构（高档-中高档-中档-中低档）”。
为践行均衡的运营导向，旭辉明确了不同项目不同开发与销售策略：销售利润率在12%以下的低利润项目快速开发、快速销售；利润率在12%-16%之间的正常利润项目快速开发、快速销售；利润率在16%-20%之间的较高利润项目正常开发、正常销售；利润率在20%以上的高利润项目放慢开发、掌控速度。
在运营机制上，旭辉经历了从计划运营到以利润为导向的大运营体系。并建立了“1图1表1会1报1看板”：
在财务经营管理上，旭辉一贯以稳健著称，严格遵守战略要求的70%净负债率界限，持续降低借贷成本。在投资大年上升，在投资小年下降。
旭辉的加权平均融资成本维持在5.8%左右，在民营房企中较为领先。旭辉持续改善负债结构，年末短期负债占比约为17%，比较健康，现金短债比维持在3.3。
3.组织成长有道
基于战略发展特点，旭辉形成了较成熟的总部-事业部-项目两级半管理架构（200亿-600亿规模期间），且千亿之前变化不大，在此期间根据规模成长通过不断授权调整管控强度，针对“军师团营”等不同级别的事业部制定相应的授权事项。
早期的事业部分类分级相对简单，主要以项目数量和销售额为标准，后续为了促进事业部更加均衡的成长，增加市场地位、租金收入、综合管理水平等多维度的参考指标进行评价。
旭辉千亿之后，旭辉开始打造“大平台+小集团+项目集群”的三级管控机制，公司整体定位为总部抓总、区域主营、职能主建、项目主战。总部负责搭建大平台（战略、资源、资本、投资、知识、信息），建立了7中心27部门的组织架构；区域层面着力打造N个小集团，在过去城市公司、事业部为主体的基础上，分步有序组建十几个区域集团，成熟一个组建一个，每个区域集团的规模在300亿-400亿元左右，从而实现业务前移、经营下沉、一线当家。
旭辉在千亿之前的组织设计不僵化、柔性强，与各阶段规模成长的匹配和支撑性比较高。伴随着规模成长，事业部能力也不断强化，集团会给予相应的评级也同时逐步增加权责，有效支撑了经营目标的实现。
在激励方面，旭辉的激励体系较为完善，从短期的专项奖、中期的年度奖到长期的跟投与股权激励全覆盖，力度在行业的75分位左右，整个绩效激励特点是跟业绩强关联、完全以经营结果为导向，采用“中等底薪+中等提成+高风险高分享”策略，旭辉千亿之前管理层留存率达到90%，一定程度上也得益于激励的有效性。
03
极度下沉的新周期机遇洞察者
——中梁
中梁从2015年到2018年的复合增长率是97%，这家企业近5年是属于现象级的高成长“黑马”。
回溯中梁的发展轨迹，可谓极度下沉的新周期机遇洞察者。总结中梁的成功要素和千亿动因，即布局三四线、经营高周转、组织阿米巴。
1.布局三四线
中梁贯彻“全结构布局，全结构模板，轮动弹钢琴，倒逼练内功”的20字经营方针。不同城市的轮动周期是不一样的，善于选择好的城市“弹钢琴”。
中梁布局延伸至一带一路经济带，抓住轮动机会，不拿高价地，持续深耕和全国化布局，2016年布局6省22城，权益投资额246亿元；2017年16省66城，权益投资额381亿元；2019年4月23省124城353个项目，土储3994万方。
目前中梁的绝大多数项目储备依然集中在三四线城市，包括一些县级区域，自2018年3月以来，中梁加快二三线布局，已在长沙、郑州、武汉等省会城市建立直属区域公司，以便拓展项目，二线省会城市将作为中梁投资布局的重要结构。
中梁千亿之前的投资强度偏激进，在三四线城市保持较高的投资溢价率且敢于投资小地块。中梁2017年投资326.06亿元，平均溢价率超过60%，其中有29宗地的溢价率在100%以上。
高投资强度需要极强的投资体系进行支撑，中梁内部也逐步形成了较为高效的“战略-市场-财务”评价机制。
2017年中梁的投拓团队超过300人，每周有50块土地上会，经过区域初步筛选之后，平均每周上报到集团土地决策会的土地达50块左右。截至2019年3月，中梁拥有700名投资人员，覆盖100个城市。
在拿地前，中梁会深入研究市场周期和板块轮动，在不同区域、城市间优化结构，踏准节奏，“低拓高收”。构建并不断完善拿地模型、模板，先后优化了城市准入模型、市场研究模板、投资测算模板等，进一步提高投资效率和效益。
2.经营高周转
高周转策略下，一是标准化高品质产品，将适用于二线城市的产品推广至三四五线城市，降维打击。
中梁的设计标准化依托集团产品研发中心、区域集团研发设计部、区域公司设计部三级组织分层分工，决策、管理、执行设计管理方面的相关事宜。
集团产品研发中心从管理标准、产品标准、成本控制、专业培训、资源整合等方面给予区域研发设计部在设计管理上的指导和支持，但只抓标准落地、控主要指标、作业绩评估。
区域集团研发设计部作为设计管理上传下达的核心，是设计管理具体实施单位，负责项目设计全过程管理和实施，并从事项目专题研发工作和实施。
中梁产品线标准化成果体系健全，百达翡丽产品模式下三条产品线包含所有专业标准化模块；户型、立面、示范区等模块可供项目直接套用，大幅提升运营效率。
二是采取“快进快出、小步快跑、低开高走”的极致高周转运营模式。
脱胎于碧桂园的高周转，又在其基础上进行了深化和细化，例如针对首次开盘项目执行“456”甚至“345”（3个月开盘、4.5个月现金流回正、5个月再投资）的周转要求，针对续期项目推进“321”（续推红线3个月、常规2个月、冲刺1个月）模式，实现快速周转。
同时，中梁针对不同的市场进行分层、分类，形成封闭市场、溢出市场、波段市场等细分市场的高周转密码，比如针对封闭市场，熟悉城市（已有在建项目）要求2个月开工、6个月开盘、8个月现金流回正；新进城市因城施策，机动增加0.5-1个月弹性时间。
在经营考核中，中梁对区域集团进行月度/季度/年度考核，对考核结果进行排名，实行末位淘汰制，扶强除弱。
3.组织阿米巴
“以精总部、强一线、小组织”为原则，从控股集团到区域公司划分多级自主经营的阿米巴。
组织定位上，要求控股集团要有鲲鹏之志，区域集团要有鹰的谋略，区域公司要有狐的智慧，事业部要有狼的执行。
授权上，明确充分授权，贯彻“强管头、强管尾、不从头管到尾”、“授权不弃权、过问不揽权、支持不包办”等授权理念，完善闭合授权机制。
有关中梁的组织、激励、人才等方面，行业已经有大量研究和对标学习。此处不再赘述。
结语
由于篇幅所限，企业成功的要素如人才、激励等方面未能一一详细展开。总而言之，结合千亿房企的标杆研究，本文认为要成为千亿企业，布局、经营、组织三大动因缺一不可。
布局更准，应做到战略前瞻性及趋势研判、区域及城市聚焦深耕、全模式拿地、全渠道融资等；经营更强，应做到如弹性经营、经营贯通、激活一线、标准化建设等；组织更敏，应做到决策高效、激励及人才牵引、协同交圈、风险保障等。
三大动因综合发挥作用，才能开垦出企业的千亿发展之路。
作者：林华清、王亚辉