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房企有质量增长的“能力地图”与组织赋能

发布日期:2020-07-02 浏览量:1416 字体尺寸:

引言

区域合并、人员精简、部门整合……这些现象背后有什么规律?“有品质的增长”究竟是怎样的增长?要求房企具备怎样的能力?盘根错节的房地产组织进化,映射出怎样相通的底层逻辑?

如果发起一场投票,未来3-5年哪些房企依然会留在TOP排行榜前列,你会投给谁呢?

万科?碧桂园?融创?保利?中海?华润?龙湖?世茂?……榜单每年都有变化,但未来能够长期霸榜的房企归根结底还是要看其“有质量增长”的能力,具体是哪些能力呢?

一、3个现象——区域合并、人员精简、部门整合

先来看最近行业出现的三个明显的现象:

一是部分领先企业规模扩大而员工人数不增反降。


表1部分领先企业员工人数变动表

二是区域整合替代区域裂变成为组织变革的常见动作。

例如龙湖上海公司和苏州公司合并为沪苏公司,旭辉苏南区域公司和南京事业部整合成立江苏区域集团公司,正荣上海和苏州区域公司合并成立苏沪区域公司、天津和济南合并成立环渤海区域公司,碧桂园京南区域和京西区域整体并入北京区域、京北区域整体并入京东区域成立京东北区域,中梁多区域调整、转会、合并,世茂9个区域变成8个区域等。

三是职能与业务部门整合,精简人员成为行业趋势。

例如城市公司人力、行政、总办等职能部门合并,同时取消片区管理,压缩层级;区域层面整合营销团队,全面负责区域内所有销售项目;城市公司采取降薪等方式精简人员,如某房企城市公司年初的1800人要求年底控制在1000人以内。

上述现象反映出企业期望通过调整机制,主动地进行人员淘汰、组织优化以提升能效,适应市场变化。

适者生存。

那么,从企业经营的视角来看,要具备什么能力才能够跟上时代的变化、支撑房企持续成功呢?

二、从4“大胆”的一时成功到“5大能力”带来持续成功

用“人有多大胆,地有多大产”来形容过往一些企业的发展路径毫不夸张,简而言之就是4个“大胆”——大胆“投”(拿地)、大胆“借”(负债)、大胆“花”(三费)、大胆“报”(销售额排名)。

这构成了过去规模化增长的成功要素。


图1过去和未来规模化增长要素对比


当画风骤变,地不好拿,钱不好借,三费侵占利润份额,回款难上加难,此时行业就像是出了一套“新题型”,让企业猝不及防。

行业特征由快周转、高利润、高负债开始让位于控节奏、低利润、降杠杆,如何“有质量增长”成为企业面临的新课题。

有质量增长聚焦经营品质、产品品质、财务品质和组织品质。


图2赛普房地产“能力地图”


经营品质实现现金流和利润目标,解决“成不成”的问题;产品品质支撑产品和服务升级,解决“强不强”的问题;财务品质保证风险和内控要求落地,解决“稳不稳”的问题;组织品质聚焦能力和能量提升,解决“能不能”的问题。

而投资能力、融资能力、产品能力、运营能力、组织能力这5大能力则是房企有质量增长的前提。

三、组织力必然成为“有质量增长”的驱动力

企业若要持续高速成长,离不开组织成功。组织成功=战略×能力,一旦战略确定,依靠能力实现的增长才是“有质量增长”。

依靠能力的成长,比如能否通过运营带来更多的正现金流,而不是大量负债去获得成长,这之间是有差异的。

作为投资、融资、产品、运营等4大能力的支撑力,组织力必然成为房企“有质量增长”的驱动力。

关注组织能效,一则其本质是费用和成本问题,直接影响利润;二则人力成本占比逐年升高,当利润率逐年下降,低能效侵占利润比例将会被放大;三则对能效的追求可倒逼企业改善管理、提升效率。

一言以蔽之,能效是房企竞争力的具体表现,是有质量增长的重要标尺。

试想一下,如果一家企业的利润率为10个点,但是“三费”为3-5个点,那意味着费用侵占了利润的30%-50%,换算成利润金额,也是很惊人的数字。

如何通过管理赋能实现能效提升?

赛普“3-9-18”赋能罗盘从组织、业务、人员3个维度共计18个赋能方法聚焦提效,如同“18罗汉”各显神通,倾力赋能。


表2赛普“3-9-18”赋能罗盘


以“赋能罗盘”中的组织赋能为例,提升组织协同效率的赋能方法即扁平敏捷、横向拉通,成为房企区域合并、人员精简背后的驱动因素与企业实现能效升级的重要一环。

四、扁平敏捷、横向拉通,提升组织协同效率

当企业发展速度越来越快,通过组织协同提高人均效能和人均薪酬,可不断降低人力成本,也就是说,上涨的薪酬通过能效提升得以覆盖,而非从既有的利润中抽取,从而达到能效提升的良性循环。

以旭辉为例,2012年旭辉人均薪酬增长率为15%-20%每年,到2016年人均效能提高了5倍以上,人均薪酬提高了1倍,同时人力成本占比从2012年的3%下降到1.7%。

1.扁平敏捷

组织结构优化的4大趋势可分别体现在定位、层级、职能与机制上。

第一,定位上能下放不上收,总部做精做专,区域做实做强。

第二,层级上能2(级架构)不3(级架构),能3(级架构)不4(级架构),在不影响效率的前提下尽可能保持扁平。


表3标杆企业组织变革前后对比


例如某企业减少管理层级,项目总直接向城市总汇报(经营班子协管);城市公司部门、项目不下设二级部门;城市公司部门内关键职能负责人定位内部专家,不设管理层级。

第三,职能上能合并不细分,减少部门/职能壁垒,强化协作沟通。

例如某企业打破职能壁垒,整合相关职能,法务风控3人以下不成立部门,以小组形式直接向城市总汇报;基于分类分级情况,设置城市公司部门数量上限,鼓励职能根据相关性进行整合,促进业务协同。如工程和采购合并,或是进一步共同合并到运营,以及人力和行政合并等。

某企业通过减少4个区域职能部门,精简31%,用工成本降低27%。如下图所示:


图3某企业职能部门合并示意图



第四,机制上能自驱不固化,资源动态整合。

例如某企业要求适当控制管理幅度,避免管理幅度过小导致的变相层级增加。城市公司经营班子成员原则上兼任其中一个分管部门负责人;直接下属少于7人时,部门负责人应兼具体职能工作;不允许跨城市兼职,经营班子与部门负责人原则上不兼项目总,项目总同时负责在建在售项目不超过3个。

精简高效始终是旭辉在人员配置上的导向。据了解,为了提高人均效能,旭辉从2013年起针对各类岗位建立了基于项目全生命周期的精细化岗位编制标准,量化计算、减少博弈,基于运营节点动态配置、提升效率,以月为单位做精密和严格的管控,以此倒逼人才的升级。

当然,编制也不能控得太紧,比如要考虑组织结构、“官兵比例”、前后台比例和人员的专业比例是否合理。如某标杆企业,高级人才占6%,部门负责人及以上占比7.7%,一线作战单元与职能平台是4:1,通过岗位每年的盘点来不断调整配置。

2.横向拉通

横向拉通需要考虑四个维度:组织维度、业务维度、机制维度及文化维度。

一是组织维度,要实现项目层面的拉通和城市运营总的拉通。项目层面通过项目总拉通项目各对接人(BP),公司层面运营总拉通项目总与各专业负责人。

例如某企业项目推进链条通过“1+7”PMO模式实现专业协同,由项目总牵头,如下图所示:


图4某企业“1+7”PMO模式


而其城市公司则支持链条落实为“多位一体”的大运营组织,推动专业横向拉通,由运营总牵头。

项目总对项目负首要责任,项目团队横向沟通、独立作战,职能线纵向管控。7个专业并非完全固定,可根据企业实际管理情况进行调配。

又如万科各专业交圈的运作链条,围绕项目通过“设计-合约-项目”和“报建-销售-项目”两个“铁三角”实现。

二是业务维度。围绕项目经营目标,项目层面由项目总牵头,通过项目商业计划书拉通,城市公司层面由运营总牵头,通过经营目标计划书拉通。


图5经营导向下的专业协作与打通


依靠项目商业计划书,采取目标管理,聚焦核心经营指标,贯通项目开发全周期,以项目为基础,全程跟踪商业计划书核心指标与关键指标,及成功标尺的动态变化和达成情况。

三是机制维度,以经营目标为核心,横向平衡专项激励与经营结果考核激励关系,确保经营激励性大于专项激励性。避免利不出一孔导致力不出一孔,削弱公司整体的目标牵引力。

四是文化维度。拉平认知水平,尽可能缩小个体与组织之间的认知差异,提升协同的认知意识,选择协同意识强的人员进行跨业务协作沟通,淘汰协同认知差的员工或管理人员。

结语

综上所述,“能效”既是结果更是驱动力。回到我们开篇的问题,似乎有了答案,只有具备投资能力、融资能力、产品能力、运营能力、组织能力这5大能力的房企,才有可能均衡向好、持续成功,且于当前乃至未来都会是“有质量的增长”的坚定践行者。

作者:赛普地产研究院

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