文/夏艳秋 陈梅
引言
安居集团旗下的颐居建设作为先行试点的房地产开发平台，截至2021年10月完成全口径签约额417亿元，权益签约额161亿元，两项指标均位列南京房企首位，稳居全国业绩百强阵营。同时产品、服务、组织品质也不断提升，人均销售额突破4500万元，客户满意度在90分以上，实现了有质量的提速增效发展，走在国有房企转型发展的前列。
目前国企市场化改革已进入“深水区”，市场化程度较高的商业类国企作为改革“先锋兵”，要踏稳改革的步伐，需要两步走：第一步：从企业自身层面应聚焦业务资源整合、法人治理结构完善、人员聘用机制、薪酬改革机制4个方面；第二步：推进混合所有制，引入高匹配度、高协同性、高认同感的战略投资者，进行股权多元化改革。
安居集团作为南京市属国企，于2020年进行资源整合，在房地产开发、资产运营板块先后推进市场化改革试点，目前改革效果已经初步显现：
颐居建设作为先行试点的房地产开发平台，截至2021年10月完成全口径签约额417亿元，权益签约额161亿元，两项指标均位列南京房地产企业首位，全国排第60名，稳居全国业绩百强阵营。
颐悦发展作为后续试点的资产运营平台，成立短短不到1年，尽管受疫情及“双减”政策影响，资产运营业务核心指标比资产划转前仍有一定提升，其中，截至2021年10月，商业整体出租率比划转前明显提升。
根据对《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发[2015]22号）解读，针对主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业，可优先进行市场化改革，对于以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务的公益类国有企业优先级次之。
因此，对于业务范围广泛的集团化国有企业，明确改革的先后顺序，首要对业务资源进行剥离与整合，将处于充分竞争行业和领域的商业类资源打包形成专业子公司，实行市场化改革。
市场化改革之前，安居集团内存在市场化和政策性业态混搭、同业竞争等问题，房地产开发、资产运营业务分散在集团下属多家企业，各自为战，无法形成发展合力，不利于打造具有核心竞争力的“拳头产品”。
为提升市场化业务核心竞争力，打造房地产开发、资产运营业务优势品牌，集团重组整合旗下的市场化房地产开发业务和资产运营业务，先后成立了颐居建设、颐悦发展两家市场化改革试点平台，形成集团“5+N”布局，使得集团旗下各子企业主业清晰，市场化与政策性业务分离，便于市场化改革有力推进。如图1所示。
图1 安居集团“5+N”多元化业务战略布局
在新的房地产开发平台上，颐居建设推进了一系列市场化改革举措，同时与万科、中海、保利、旭辉、仁恒、银城等优秀房企广泛合作，不断汲取成功经验，携手共赢。
针对专业子公司建立以股东、党组织、董事会、经理层为核心的公司治理体系，各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。颐居建设和颐悦发展作为国有全资企业，建立了由股东（集团）、党组织、董事会、经理层、监事构成的法人治理结构，以经理层经营决策为主，加大集团对董事会、董事会对经理层的授权。同时，党组织作为领导与政治核心，进行风险防控、有效制衡；监事负责监督公司业务状况以及董事、经理层的履职情况。
集团作为股东，除法理角度职权外，对颐居建设、颐悦发展采取偏“战略运营型”管控模式，重点管控战略、财务、人力、党纪、风控等事项，对业务条线采取关键点把控。
基于管理“二八”原则，颐居建设和颐悦发展两家企业中集团决策事项控制在25%左右，主要聚焦发展战略、经营计划、投资决策、重大风险事项、领导班子及关键岗位人员管理、大额资金使用与调配、党群管理等事项。
党组织的职权主要分为“把关权”及“内部决定权”。党组织对董事会、总经理办公会拟决定的事项进行前置研究把关，包括发展战略、经营计划、预决算、项目投资、组织机构、薪酬激励方案、经理层聘任及薪酬管理、产权管理、制度管理等事项，同时党组织在企业内部可决定“党、人、风险”等方面的事项。
颐居建设和颐悦发展两家企业中党总支内部决定事项控制在10%左右，主要聚焦党群管理、干部管理、重大风险事项、企业文化等事项，部分事项依据集团管控导向，党总支内部决定后，需报集团审定。
由于颐居建设和颐悦发展是国有全资企业，现阶段委派集团中层干部担任董事，同时正计划实施选聘外部董事。
基于颐居建设和颐悦发展的国有全资背景及集团对关键事项已经合理管控的背景，董事会职权梳理主要依据《公司法》及国资委相关政策要求。
目前颐居建设和颐悦发展两家企业由董事会内部决策事项控制在10%左右，部分事项依据集团管控导向，董事会内部决定后，需报集团审定。董事会内部决策事项如表1。
表1 董事会内部决策事项示例
基于颐居建设和颐悦发展市场化改革企业的属性，对经理层充分授权，授权比例已超过50%，主要聚焦业务日常经营决策及基本职能管理事项。
除了根据政策、法律、制度角度应授予董事会的职权外，其他经营类权责下沉至经理层，保障经理层的经营自主性。
全面推进用工市场化，国有体系内员工签订市场化劳动合同与人员市场化招聘双管齐下。严格按照公司绩效考核等制度实行淘汰退出，打破国企“铁饭碗”顽疾。同时，针对高层管理人员引入“职业经理人（团队）”，采用“高薪酬、强考核”手段，对标行业50分位以上水平，加大浮动薪酬比例，严格将经营业绩考核结果与薪酬、晋升、退出等挂钩。
安居采用“集团委任的管理高层任期制契约化管理”“高层人员职业经理人机制”和“中基层人员市场化用工（招聘）”三管齐下的形式。真正做到人员“能进能出”“能上能下”。
在市场化改革二级公司中，安居集团委任人员（财务分管领导除外）已实施任期制和契约化管理，对象包括公司董事长和业务分管领导。
集团与委任成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，建立契约关系，总薪酬中切分出绩效薪酬，并建立绩效的评价标准，与经营业绩强关联。比如由原先不承担财务类指标，转变为承担最高70%的财务类指标，强化考核刚性兑现，绩效考核结果直接应用于薪酬兑现，以及决定是否聘任。如图2。
图2 经营业绩责任书示例
从行业头部企业引入职业经理人负责公司的经理管理工作，加大浮动薪酬权重，强化刚性考核兑现。同时设置绩效考核不达标或关键业绩指标不达标的退出机制。职业经理人退出情形示例如表2。
表2 职业经理人退出情形示例
针对体系内“双选”（双向选择）人员须重新签订市场化劳动合同，身份由“国企人”有序转变为“市场人”，同时大力实施外部市场化选聘。目前安居深化改革的二级公司内部市场化招聘比例已超过50%。
此外，基于业绩考核建立了内部淘汰机制，初期采用绩效考核强排机制，部分考核不达标员工被陆续淘汰（末位淘汰制），真正做到了员工“能进能出”。
第一，实行市场化薪酬分配机制。对标市场建立市场化薪酬体系，员工薪酬水平与市场逐步接轨，且员工薪酬与个人价值、能力、绩效考核等挂钩，突破国企员工薪酬与行政职级、工作资历等挂钩现象，打破国企“大锅饭”顽疾。
第二，积极开展中长期激励。机制改革最核心就是员工收益与企业价值挂钩，基于企业经营重难点可设置即时发放的短期激励（专项激励），同时设置基于企业经营业绩完成效果的中长期激励，真正实现员工与企业共生发展。总体薪酬水平对标市场，颐居建设和颐悦发展建立员工薪酬与岗位价值、个人能力、绩效贡献挂钩的市场化薪酬分配机制。如图3。
图3 市场化薪酬分配机制
例如颐居建设对成立之初的“双选人员”一年后定级定薪时，体现“以岗定薪”“按能定薪”特点，即对标市场的岗位价值薪酬，结合员工的专业能力测评结果及领导力测评结果，并参考员工的个人绩效，进行定薪。
绩效薪酬与绩效考核结果挂钩，同时考核结果还应用于员工的晋升降级及退出淘汰。针对资产运营板块的创新孵化业务，通过构建自组织形式引入OKR目标管理。
例如颐悦发展针对创新业务孵化构建自组织体系，通过“官兵互选”组建创新业务小组，在业务执行、薪酬分配、绩效考核等方面进行充分授权，保障创新业务小组一定的经营自主性，同时设置差异化薪酬结构，加大绩效浮动工资比例，改变传统的绩效考核方式，实施OKR目标管理，设立针对创新业务孵化的专项激励，打造具有较强自驱性的组织。如图4。
图4 创新业务自组织示例-“官兵互选”
此外，针对激励体系，颐居建设和颐悦发展根据业务特点开展了差异化激励方式，推动员工与企业共生发展。例如，颐居建设在2020年挑战奖（针对完成目标以外的部分）基础上增设业绩奖。如图5。
图5 差异化激励方式示例
其中，业绩奖针对年度权益回款、归母净利润完成80%及以上但在目标值以内部分的奖励，以目标值作为计提基数，计提比例与目标值的完成情况挂钩，侧重于鼓励提出更高的目标。业绩奖是针对全体员工的奖励。
而挑战奖针对年度权益回款、归母净利润超额完成部分设置的奖励，旨在充分激发员工积极性，驱动业绩目标超额完成。挑战奖是针对核心骨干及绩优人员的奖励，向职业经理人团队倾斜。
颐悦发展则分阶段、分步骤地实施单项奖、业绩奖和股权激励，目前主要聚焦资源嫁接、投资拓展、招商租赁、租金完成等经营重难点问题设置单项激励，其中资源嫁接及投资拓展的激励政策面向全员，鼓励全员为公司经营目标而努力。
结合安居集团市场化改革案例，商业类国企推进市场化改革时需注重顶层支持与自身改革、系统改革与痛点突破并进。
一方面，改革试点企业在推动实施一系列市场化改革举措时，顶层需保障 “好”土壤、载体及文化三大改革基础。集团需要给予改革子企业顶层设计、政策资源、充分授权等差异化土壤支持，同时需要梳理业务并打造具有纯市场化业务的改革载体，且视情形培育一定改革容错氛围，打破国企市场化改革束缚。
另一方面，国企市场化改革既要系统化推进，又要紧抓改革“牛鼻子”，即“伤其十指，不如断其一指”，全面推进、重点突破，重点聚焦市场化机制改革突破，充分激发企业活力，真正实现改革效果。