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国企组织改革落地的3大难题及对策

发布日期:2022-02-15 浏览量:2688 字体尺寸:

/孙利如 陈亚权

引言:

今年以来,许多央企、国企陆续开展组织调整或改革,组织改革的整体趋势体现在整合、高效,减少管理层级、收缩管理幅度、去除行政化等。与其他企业相比,国企组织改革落地有哪些特殊性?有哪些难题需要攻克?

2021年是国家十四五规划元年,也是《国企改革三年行动方案》(2020-2022年)实施的推进年,加之房地产行业本轮去杠杆、降负债以及政策密集出台,国企既迎来了战略发展的机遇,又面临市场竞争加剧的挑战,组织改革成为众多央企和地方性国企承接战略发展与落地的关键管理动作。

从诸多地产国企的组织改革实践可以发现,国企由于其特殊属性,在组织改革中往往先要解决三大难题:第一,如何提升组织改革的决策共识?第二,如何实现党(组)-企业的责权融合?第三,如何落实组织改革的人员调整?

一、如何提升决策共识?

国企兼具“经营获利属性”与“社会公共属性”,致使组织改革推行过程中既有企业普适性问题也存在特色性难题。比如,国企组织改革一般需要经过内部意见征询、党委会前置研究/评审决策、总办会汇报决策等众多合规程序,决策流程较长、共识性要求高。那么,如何推进组织改革决策达成共识?

1.方向:目标置顶,围绕目标释放资源和投入时间

首先,国企组织改革需要企业领导班子坚定决心、锚定目标、高效决策。如某集团确定了改革的目标为“提质增效”、取消城市公司、由区域公司直管项目,便立即明确要求各区域公司在年底前完成组织调整和人员落位。

其次,内部可设立组织改革小组,组长同为领导小组成员兼任工作小组组长,小组负责组织推动目标执行,在过程中及时回顾目标,落实事项责任人,由事项责任人负责联动其汇报关系人,切小单元,快速决策,统筹推进改革工作。如表1

1 组织改革小组(示例)

再次,企业一把手监控、维护整体目标不变,弹性匹配资源、调节时间。

改革中要避免仅围绕“改革成果”排布时间资源,改革走入务虚化,而需围绕组织改革目标,统一意识,内部增强推行的定力,围绕目标释放资源和投入时间,奠定组织改革工作的基础。

2.基础:经营导向,经营目标要求与组织结构设计相关联

国有企业改革主要围绕国有资产保值增值,组织改革则需以经营健康发展为基础,分析内部的经营目标、业绩分解、执行现状,配置行业对标要求、推演差距,设置关键经营目标要求,关联组织结构设计,以支撑企业经营目标达成。如图1

1 关键经营目标关联组织结构设计

如某企业在经营健康度分析中,发现货量保障系数偏低,规模萎缩,城市布局能力弱,无法支撑规模增速要求,于是在组织改革中重点强化投资职能,加强区域和城市投资能级配置,增强投资专业化能力,同步加强投资、运营及相关专业系统性协同。

3.工具:会议推动,采用分段式会议推动,步步为营

为了加强决策共识,可采取分段式的会议推动方式,“步步为营”。如图2

2 分段式会议体系

首先,用工作小组会做好组织改革的目标切片分解,围绕整体改革目标穿透任务事项。

其次,统筹过程沟通会加大协同,解决部分事项,保持内部研讨的氛围和参与度。

再次,领导小组评审会是组织改革推动的重要保障,也是党委会决策质量和效率的保障。

需要强调的是,并不是所有会议都采用“自下而上”推进工作,有的企业也会采用“自上而下”推行,由领导小组直接决策,之后过程沟通会仅是信息告知,统一执行节奏,有时则是对滞后事项的有效干预,以保证目标的高效达成。

会议推动需关注参会人的必要性,及决策事项关系人的信息一致性,决策事项的责任人及执行人要通知到位,有的企业倡导“小会10分钟,解决一件事,改革期间的问题出现一批解决一批,小步快跑,避免将问题遗留到最后,影响最终整体决策。

二、如何实现党(组)-企业的责权融合?

国企党组织如何内嵌入到内部管理中,从而体现国有企业的独特优势?党组织在国企组织改革和运行中如何发挥作用?各级组织之间的党组织管理职能如何划分和承接?

1.从治理结构与管理结构上穿透

股权控制上,母公司与子公司均为独立法人,母公司依法参与子公司的股东大会、董事会及监事会,对子公司的人事任免、财务状况及经营活动等进行监控。

人事控制上,“双向进入、交叉任职”,企业党组织班子成员进入董事会、监事会和经理层,注重“一岗双责”,既要履行业务职责,又要履行党建职责,党组织融入法人治理结构。

在子公司一级,集团公司派遣主要干部控制其经营决策和经营管理,同时,通过财务总监制度,保证资产所有者的资产安全和财务信息的准确上传。

2.党建工作围绕生产经营深度融合

促进党建工作与生产经营的融合,按照“三同时”原则,即:在企业建立行政班子的同时建立党组织;在明确行政负责人的同时明确党组织负责人;在部署生产经营工作的同时对党建工作做出谋划。

在授权上,第一,对于各专业权责事项中的重大决策事项,尤其是“三重一大”(重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用)事项,由党委会前置研究或决策审议,党委通过参与决策、主导用人、有效监督等建立核心管控。

如某企业的项目年度预算经过城市支委会、区域党委会审议,项目月度资金计划经过城市支委会审议,过程执行付款等事项根据经营管控标准授权城市公司总会审批,在执行单元闭合后,不再层层审核,提高效率,赋权一线。通过投资、设计、营销人员进领导班子,提高决策的专业性和效率。

第二,对党群部门的工作事项也需要梳理出明确的权责界面。国企的党群、纪检等职能相对独立,原则上沿用原有职能,在职能划分和权责上主要是厘清界面,便于内部业务体系的理解和协同。如表2示例。

2 党群部门工作事项权责界面

三、如何落实组织改革的人员调整?

相较于民企,国企对组织改革的平稳性、承接性要求更高,匹配组织调整带来的人员调整,如果处理不当,会造成一定改革阻力,甚至造成社会化负面影响,那么,如何落实组织改革的人员调整与匹配?

1.事岗承接:将岗位编制标准与企业应用实际深度结合

事岗调整要适度,避免遍地开花,对于国企的财务、党群、纪检、审计等支持性职能事岗,一般采用保守式平稳过渡;对于设计、营销、成本、采购等市场化业务条线,借助国企的资源优势和团队稳定性优势,在职能划分上可作市场化适配,甚至力度高于市场化做法。

组织调整期间,应树立“组织调整不得影响业务的开展和经营业绩的达成”红线要求,内网即时公示安排,信息化同步部署支持,在新组织尚未稳定之前,工作任务应与责任人绑定,“事随人走”,避免因实施原因导致方案推行拖延受阻。如表3

3 职责与权限说明(示例)

明确组织调整后的岗位设置、岗位职能/部门角色定位、事项分工、职能事项的分解执行,将岗位编制标准与企业应用实际进行深度结合,便于掌握基本的工作界面划分。如项目总、城市总、分管领导等具体事项明确角色分工,促进组织单元事项闭合自驱运行,类同于“管头管尾,而非从头管到尾”,保持各级组织单元/岗位活力。

2.人员调节:“任期制”和契约化管理,渐进式分类推进

国企组织改革推行中的人员调节是组织改革中的重难点事项,关系到组织调整的平稳过渡,体系上通过“任期制”和契约化管理,常采用渐进式分类推进措施。

一是体系间、区域间调剂,编制内、编制外调剂。利用国企内部体系间、区域间、城市间需求,对经营发展不平衡的城市/片区公司进行人员内部输送调剂,将潜力人才调整到优势增量区域。对市场增量趋缓的区域,留有必要的人员,其他富余人员通过转岗分流、劳务派遣及业务外包等方式释减资源,市场化竞争类业务岗位由编内转向编外。

二是建立“三控”(控费、控编、控时)人才池,即对于总工资包要谨慎控制,遵循效能最大化原则,同时要求尾盘项目限时清零编制,总部给予下属单位在效能最大化和尾盘编制清零要求下的自我调节空间,交由各经营单元/部分分管领导自行处理。对设计、营销等项目周期性集中度较高的专业人才,可采用上级组织统筹管理,加大资源投放与经营业务需要之间的动态调节。

A企业提前1年发文明确区域公司组织调整目标要求,意识先行,给经营单元足够的准备时间和协调时间,设立激励分配跳点机制,激励分配机制公开化,推进人员调节软着陆。同步开拓增量市场,加大资源合作,解决因市场原因带来的人员冗余;同时配套人员评聘任用、绩效筛选、费用总控等机制,推进以经营效能为导向的调费、调编、调员。

不同企业根据组织改革调整重点应作差异化人员匹配调节,以确保提升企业的市场竞争力,促进人才的良性增益成长。

3.机制匹配:树立积极样板,总额预算内拉开薪酬差距

人员匹配一般会与机制结合使用,国企绩效薪酬机制遵循“工资总额增长低于本企业经济效益增长,职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度”的原则,开源与节流并行,量化组织改革业绩,为提质积攒粮草。

在开源上,需要梳理、盘活提升经营业绩,深度分析业绩欠佳的项目/城市,制定针对性措施,拉开业绩差距,为内部组织改革树立积极样板和表率,坚定组织改革信心,促进组织改革人员落实。

在节流上,需要盘点费效事项,梳理分析存量降本增效措施,制定调整缓冲的时间周期,体现出群体差异,但差异程度、层次要适当,在人工费用的总额预算受控情况下,逐步拉大绩优组织/人员与绩差组织/人员之间的薪酬兑现差距,为人员质量的提升增强动力。

B企业对人员调节提出股份公司内部双向选择,可以选择完全采用市场化业绩导向的内部二级单位,执行高标准、高业绩、高考核,也可以选择待开展市场化改革的企业,执行稳定、低压绩效机制。选择完全市场化业绩导向的人员1年内有一次重选机会,即在年中时,绩效处于末位人员可以有一次回返原单位的机会,从而缩小机制调整带来的震荡影响,促进改革的平稳过渡。

结语

当前形势下,国企组织改革的整体趋势表现为整合、提质、增益,优化组织管控标准,承接战略经营需求,增强组织活力和竞争力。基于国企的管理环境与特点,对其组织改革过程中可能遇到的决策共识、权责融合、人员调整等难题提供策略与借鉴,可助推国企组织改革平稳、高效实施,突显国企的主力优势。

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