房地产企业具有典型的项目式组织特点，这一特点决定了项目组织中各行为主体的组织行为特征，尤其对于操作管控模式下总部各职能部门，经常会面临职能职责与项目业务职责之间的矛盾。如何有效激励项目组织成员协同工作，共同关注项目进度、质量、经济效益等目标，以及稳定团队核心成员成了房地产企业普遍关心的问题，于是越来越多的房地产企业设立项目奖，以利益捆绑实现各方成员目标统一，本文通过对项目奖设计方法的介绍，结合笔者为某企业设计项目奖的案例进行总结，以供大家参考。

一、 经营期的确定

房地产开发项目一般周期较长，对于一些大型项目，在实际操作中经常划分开发分期，并以开发分期为单位确定经营目标和项目计划，因此设立项目奖时通常也按照开发分期为单位进行计算和考核发放。另外由于项目结算时间较长，在以利润为项目奖提取依据时，一般会指定项目完成竣工验收后一定时间作为核算项目奖金时的结算时点。

二、 项目奖金总额的确定

1. 项目奖金计提方式

销售性物业的项目奖金一般以项目利润或销售收入的一定比例提取；而经营性物业则通常按照各建筑类型以单位面积对应一定提取金额标准计提奖金基数。例：某标杆企业项目奖提取标准为

经营性物业：

销售性物业：

房地产项目影响利润的外部因素较多，且分期开发下项目成本费用分摊较复杂，如考虑在企业中推行以利润为计算依据的提取方式需关注以下几个问题：

• 是否能够核算项目每期利润（需考虑核算周期是否能实现按分期，成本、费用是否能够实现分摊）

• 对项目每期利润的预测是否准确

• 是否方便公开利润数据

• 被激励对象在多大程度上影响项目利润

• 被激励对象对利润数据的置信程度

笔者在为某处于成长期企业设计项目奖方案时，经与该企业沟通确定对所有项目均以面积对应单价的方式进行提取。

示例：

其中配套、公建、地下室等面积均按表中各项目形态面积占比分摊。

2. 项目奖金总额的调整系数

由于房地产项目受外部政策和市场环境的影响较大，房地产企业各项目基本情况经常差异较大，且项目开发过程中经常面临很多不可控的变化因素，因此通常通过设立一个“调节系数”来修正各个项目的奖金总额。设置调节系数时，通常考虑市场环境、项目难度、项目规模、对企业战略发展和品牌贡献等因素。

调整系数=市场环境×30%+项目难度×25%+项目规模×20%+重要性×25%

其中：

1) 各评价等级对应系数在0.8~1.2之间取值。

2) 对项目规模按照小于10万平方米给予增加一定提取比例，是考虑该公司已确定未来将有侧重地选择获取一些低密度住宅项目，为平衡由于规模导致的项目人均效能较低情况，对此类小盘项目给予一定补偿。

3) 各项目分期的调整系数评价在审批《项目运营目标责任书》时确定，特殊情况时，决策委员会可对调整系数进行调整。

三、 项目奖的发放周期与支付时间

项目奖一般分为节点奖和结算奖，节点奖基数可以按项目奖基数的一定比例设置，如开工15% 、开盘 10% 、竣工 10% 、交付完成 15% 等，一般节点奖基数的总额不超过项目奖基数总额的 50%，按照各节点的衡量标准计算实发节点奖。项目结算后根据项目考核结果确定项目奖实际发放总额，扣减节点奖基数总额（即：如因节点奖考核扣减部分奖金，该奖金不会在计算结算奖时发还）后即为结算奖；另一种方式为以结算奖基数结合项目考核确定实发结算奖总额。

项目奖的支付时间可有以下几种方式：

1. 预先支付：例如项目奖为按年度发放的情况下，在项目公司成立初期当年未有发放条件出现时先预发部分，待第一次发放时扣减预发部分。

2. 即时支付：例如节点奖在节点完成后即时兑现发放。

3. 延迟支付：例如将当年节点奖按年度累积，结合年度绩效状况发放，或将应支付的项目奖金放入奖金池，每年按奖金池余额的一定比例发放等。

四、 项目考核

对应节点奖和结算奖，对项目的考核通常也会分为对关键节点的考核和对项目结束后的结算考核

1. 节点考核

一般设置4~6个关键里程碑节点，按照完成节点的时间要求设置考核标准，在选择时应注意：

1） 节点数量不宜过多，否则对应单个节点的奖金金额激励性不足；

2） 相邻节点时间间隔不宜过长，也不宜过短；

3） 节点完成标志需明确，尤其在住宅项目中，建筑单体数较多，应明确是第一栋单体完成该节点，还是最后一栋单体完成方作为节点完成标志。

2. 结算考核

对项目的结算考核通常根据销售性物业和经营性物业的不同而区别设置考核指标。一般销售性物业可考核工程进度、质量、安全、销售及回款、成本费用及其他管理类指标等；经营性物业则不含销售及回款指标。

五、 项目奖的分配

项目奖的覆盖范围可以是公司全体员工，也可以是仅对经营团队和骨干员工（例如中层管理人员和中高级技术人员等），在向项目公司分配时，一般由总部确定项目公司总经理（或经营团队）的份额，再由项目公司制定内部分配方案，报总部审批后实施。

1. 项目奖在总部与项目之间的一次分配

房地产企业总部通常控制多个项目，因此总部人员会把精力分散到各个项目上，而每个项目内的人员则将全部精力投入所在项目。如何在分配时体现总部人员和项目人员各自在项目中所做的贡献？

假设：

1） 员工的薪酬标准反应该员工的岗位价值；

2） 相同职系类别和层级的岗位对项目的贡献与岗位价值线性相关；

3） 不同职系类别和职位层级的岗位对项目的贡献值可通过岗位价值与一定系数的乘积反映，因此在分配时给予相应系数的倾斜，即分配时的倾斜系数；

示例：

4）总部员工在各个项目间的精力分配是按照项目数量平均分配。

根据以上假设，则总部员工在某项目的项目奖总额比例为：

其中：N为总部管理项目数量

在第4条假设中，总部员工在各项目间的精力分配可有各种不同的分配方式，例如：

Ø 按照某项目在经营周期内目标利润在同期所有项目目标利润中的占比，此时“1/N”则替换为

Ø 按照某项目预估销售额占各项目预估销售额总和的占比，此时“1/N”则替换为

Ø 按某项目本次项目奖对应期间月数占所有项目本期间内经营周期月数总和占比，此时“1/N”则替换为

2. 项目奖在总部或项目公司员工中的分配

以在总部内的分配为例，项目奖可直接分配到个人，或先分配到部门，再分配到个人。

1) 直接分配到个人

如在发放时结合员工绩效状况，则计算公式为

2) 项目奖还可先按照各部门各自对应一定分配比例，再由部门分配到个人，在项目奖向部门分配时，可结合组织绩效考核系数，调整部门项目奖金总额。

小结：

        综上，项目奖金的设计和发放需综合考虑几个方面：项目奖金基数总额怎么确定？项目绩效（阶段绩效、整体绩效）的衡量标准是什么？项目奖金在项目公司与总部间如何分配？在项目公司及总部员工中如何分配？对员工要不要再设定标准进行评价？但无论如何设计项目奖金模式都必须考虑一个前提，就是不能拆散项目成员之间的利益关系，当项目成员各自的利益与项目整体利益不一致的时候，这样的奖金模式就和发奖金的初衷背道而驰了。