上篇：标杆企业实践与2011行业人才培养实践调研

一、标杆企业实践

      11月11日，万达学院揭牌。万达集团董事长王健林先生表示，“集团每年都有80多个公司成立，仅中高级管理人才就需要300人以上。万达学院的建设一定会对万达今后的发展起到至关重要的作用。”此前，万达集团为弥补高速扩张带来的人才缺口，将外部招聘作为主要手段，每年要花费数千万元的猎头费用。万达学院的创建与运营，是万达集团强化内部人才培养和供应的里程碑。

      优秀企业都注重内部人才培养和梯队建设。凭借良好的人才加速培养体系，辅之以持续的管理体系建设，万科集团、中海地产、龙湖地产、华润置地等房地产行业标杆企业培养出大量的“少帅”。这些三十出头的城市公司总经理能够镇守一方、执掌有道，着实让其他公司艳羡不已。在具体的培养方法和实践上，标杆企业又各具特色。

（一）万科：人才是万科的资本

      王石曾表示：人才是万科的资本。尊重人，为优秀的人才制造一个和谐、富有激情的环境，是万科走向成功的首要因素。郁亮认为“人力资源的高度，决定了万科的高度”。在27年的发展过程中，万科深刻认识到人才对于公司发展的价值。在公司最高层的重视和推动下，经过多年持续改进，万科建立了完善的人才培养体系，培养出大批行业精英，有力支撑业务的快速发展。万科人才培养实践有如下特色：

1、起步较早、系统规划、持续完善

      2001年5月，万科人力资源部全体人员在深圳浪骑游艇会的一只游艇上，举行了为期两天的“浪骑”会议，明确了人力资源部的使命和定位：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。以此为标志，万科开启战略性人力资源管理工作。在人才培养领域，万科启动了两项影响深远的工作：万科新动力和优才管理。历经十年，万科新动力和优才管理不断改善，已经形成成熟的运营模式。

      新动力是万科管理培训生项目的名称，指从名牌高校中招聘应届毕业生，经过系统的培养和锻炼，成长为推动万科发展的中坚力量。优才管理则是万科向惠普学习到的核心人才管理方法，即每年选拔出一定比例的优秀人才，公司在培训与学习资源上给予倾斜，从而加速其成长，完善人才梯队。

2、卓有成效的领导力发展

       2007年，翰威特、RBL集团以及《财富》杂志共同组织评选的“2007年最具领导力公司研究”结果在上海揭晓，万科当选“最具领导力公司”大中国区排行榜第一名，并进入亚太区排行榜第八名，成为中国大陆WEI一进入亚太区排行榜的企业。

      万科早在2001年即尝试建立领导力模型并推动应用，后聘请张伟俊、李峰等国内领导力测评与发展领域的顶尖专家，建立万科领导力发展中心，服务于项目总经理的领导力测评与开发。万科的领导力发展紧密围绕公司发展战略，并随着公司发展不断优化领导力模型。如最新一版的领导力模型中，增加了具有制造业特征的“持续改善“一项，与公司的”工厂化战略“相匹配。

3、不断完善的优才管理流程

      万科与惠普商学院保持了多年的合作，依托惠普商学院的经典课程和培训项目，培养自己的管理人员。除培训项目合作外，万科也借鉴和学习了惠普的优才管理机制，并在2001年建立了优才管理制度，聚焦于后备梯队人才的选拔、培养、任用与评估。万科建立了三个层面的优才发展计划：高管晋升计划、经理晋升计划和人才晋升计划。在人才培养当中，万科秉持二八原则，将学习资源向优才倾斜，并整合运用多样化的培养手段，加速其成长。

一、万科优才计划

4、强化各级管理者带队伍的意识和责任

      万科人力资源部在明晰自身“变革推动者、战略伙伴和方法论专家”定位的同时，也明确了直线经理在员工管理中的主角角色。十年前万科就引入了员工敬业度调查——盖洛普的Q12，并根据集团实际情况和Q12的不足，建立了万科员工敬业度和满意度综合调查体系。而盖洛普Q12背后的核心理念，即影响员工敬业与否的最关键因素，是其直接主管。

      随着集团管理体系的完善、优才管理机制的建立及平衡计分卡的推进，万科将团队管理和人才培养的责任通过KPI指标落实到各级管理人员的业绩合同当中。如城市公司总经理的业绩合同当中，就包括“优才成长指数”、“员工敬业度与满意度”等多项指标。通过对各级管理者带队伍意识和能力的持续提升，万科建立了“管理者培养管理者”的氛围和机制，促进了人才的加速培养。

5、多样化的发展手段：优才发展的1234

      双向交流、考察、交叉任职、影子计划、教练、培训、在线学习等多种手段被运用到人才发展当中。在优才发展当中，万科经过多年发展，形成了独特的1234模式。即在针对优才的为期一年的发展计划中，有四项“规定动作”：1位教练；2次交流、考察或交叉任职；3次培训；4次面谈。

      除以上五大方面以外，万科在内部讲师队伍建设等方面都形成了完整的体系。早在2003年，万科内部讲师授课占比已经达到80%以上。

（二）中海地产：房地产行业的黄埔军校

      中海地产诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。作为中国房地产行业领导品牌之一，中海地产近30年的发展历程，代表了中国内地房地产从诞生至今的行业发展史。中海地产是房地产行业的黄埔军校，目前房地产行业各标杆企业当中都有中海地产人的身影。万科早些年曾发起“海盗”计划，从中海引入了大批工程管理人才。

      在中国房地产行业，中海地产是少数几家坚持关键人才内部培养的企业。业内对在中海成长起来的员工保持了较高的评价，中海地产的人均综合效率也具有明显的行业领先优势。尤其在员工人均利润方面，远远领先于其他标杆企业。中海卓有成效的人才管理为公司保持强劲的生命力和竞争力提供了有力的战略性支持。中海人才培养实践有如下特色：

1、独树一帜的人力资源品牌

      2005年中海人力资源专题年会明确了“品牌化”人力资源管理策略。即在人力资源管理过程中，进行品牌的营建并内化为组织核心能力，逐步成为公司品牌的重要构成元素。2001年起中海地产即启动校园招聘战略，2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称，并逐渐形成系列伞状品牌。

图一：中海“海之子”品牌

      2007年，中海地产推出面向行业精英的“海纳计划“。与”海之子——行业英才创造者“相对应，中海地产在“海纳计划”中提出“行业英才的价值鉴赏家”的核心价值观，并创新推广措施。

2、独具特色的体系建设理念

      与其独树一帜的人力资源品牌相仿，中海地产的培训管理体系也独具特色。

表二：中海培训管理体系建设理念

3、完善的内部晋升培养体系

      中海地产对内部客户（员工）进行了充分细分，以求为各层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务，规避人才层级与能力失衡的风险。

图二：中海内部晋升培养体系

4、以内部讲师为核心的特色知识管理

      相对于万科、龙湖等公司通过IT平台建立知识管理体系而言，中海地产将内部讲师队伍建设作为知识管理的特色和核心。中海建立了“海无涯学习计划品牌”，将日常工作中的学习和分享正式组织起来。海无涯计划分为部门、公司和跨区域三个层面，由不同级别的内部星级讲师主持，将内部知识和经验进行显性化和固化，并不定期地开展知识分享和头脑风暴。

5、基于区域优势和完整产业链条优势的人才加速培养

      中海地产利用在香港及海外其他业务区域经营的优势，实现人才的跨区域培养。派出人才能够领悟并熟谙国际先进的管理经验，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。另外，中海地产拥有从投资、专业设计、开发、营销、客户服务到物业管理的完整的产业链条，通过鼓励和推动各链条之间人才的流动，有效促进员工能力的复合增值。

（三）龙湖：人才链比资金链更重要

      龙湖地产创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。经过十余年潜心发展，龙湖地产已经成为房地产行业的标杆企业之一，2011年入选中国房地产百强企业综合实力TOP10。

      龙湖认为，人才链比资金链更重要。不胜任的人员使得企业不能按既定计划实现营运现金流，直接导致资金链断裂。很多时候，人才链断裂就是资金链断裂的根本原因。在外部引入行业优秀人才的同时，龙湖也开展了卓有成效的内部人才培养实践。

1、应用导向建立清晰的人才标准

      龙湖的人才标准概括而言就是“有企业家精神的职业经理人＋操心员工”。“操心员工”指对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。“有企业家精神的职业经理人”是用心和用灵魂工作，懂专业、善协作，有更强的求胜欲望、善于自我否定，对官僚主义有免疫力。

      在此核心基础上，龙湖建立了细化的素质和行为标准。值得一提的是，龙湖在建立素质行为标准时秉持了明确的应用导向原则。与常见的分级描述、行为标准抽象复杂的素质模型不同，龙湖在建立素质模型过程中，只描述“在工作中能够实实在在观察到的行为”，以使得素质模型在建立后能够在360度评估中得到有效的应用。

2、“战争中学习”为主的仕官生培养体系

      龙湖自2004年起启动仕官生招聘与培养。在培养过程中，龙湖秉持了三项关键原则，有力促进了仕官生的快速成长，从而支撑集团的全国快速扩张。

（1）按70-20-10原则培养仕官生

      实践出真知，龙湖通过尽早“压担子“的方式培养仕官生，并乐意为他们可能的失误买单。另外龙湖建立了”入职引导人“制度，用外部引进的行业精英做导师，引导仕官生快速成长。同时，龙湖为不同发展阶段的员工提供正式培训。同时，龙湖设有360度反馈、个人发展计划制度，以使得直线经理在员工发展中的责任得到制度化的保障。

（2）注重仕官生的早期发展

      龙湖认为，大学生毕业后的第一份工作和工作的第一年对于其职业生涯发展至关重要。因此龙湖非常重视仕官生第一年的发展，并建立了周密的发展计划。

表三：龙湖仕官生早期发展计划

3、知识管理、流程管理与培训发展的整合

      尽管万科早在2003年就开始构思知识管理体系的建设，然而龙湖是行业最早系统构建知识管理体系的公司。经过多年持续完善，龙湖的知识管理成功实现了对全集团员工知识的总结、沉淀和分享。

图三：知识管理、流程管理与培训发展的整合

      知识的沉淀有力促进了流程管理体系的不断优化，而流程管理体系和工作标准的不断优化，则促使各层级员工更快地掌握工作标准、胜任岗位工作。胜任的员工则进一步促进了知识的创新、总结和分享。龙湖成功打通知识管理、流程管理和培训发展，推动了人才的加速培养。

      除上述万科、中海、龙湖等企业之外，绿城、华润置地等企业的人才培养实践也都各具特色。

      绿城作为房地产行业标杆企业之一，秉持“真诚、善意、精致、完美“的价值观，开发的产品赢得几乎所有同行的尊重。绿城认为，人品即产品。因此在领导力发展理念上，绿城认为超越传统的领导技能训练，将塑造成熟心智模式作为核心。在绿城启动的最高级别领导力发展项目中，宋卫平董事长亲自指导学员的读书和分享，并安排了”边远山区支教“、“站一天保安岗”等活动，磨练和启发高管学员的心智，从而使得领导力开发与公司的核心价值理念保持高度一致。

二、赛普人才加速培养模型

      赛普为万科、金地、万达、华润置地、碧桂园等超过80%的地产百强企业提供过深度管理咨询或培训服务，对房地产标杆企业的管理实践有着深入系统的了解和研究。另一方面，我们对GE、惠普、联想、苏宁、华为等国内外顶尖企业的人才培养实践也进行了系统的研究和分析。基于对企业实践的研究和理论梳理，我们发现，几乎所有优秀企业人才培养实践中的措施，都在应对三大核心挑战——这三大挑战与任何技术无关。通过这个透镜，我们就可以洞悉人才加速培养体系构建的关键所在，从而破解人才加速培养的难题。

（一）洞察本质——人才加速培养的真正挑战

      企业提供培训效果、加速人才培养的根本挑战来自于以下三个方面，我们可以将其称为三个“90-10规律“：

表四：人才加速培养的三大挑战

1、员工的学习90%来自正式课堂以外

      1988年，美国创新领导中心一项研究结果，彻底颠覆了传统的人才培养观点：员工70%的学习来自于工作历练、20%的学习来自于人际互动、10%的学习来自正式课堂。目前，70-20-10学习原则在人才培养中得到了广泛的应用。无论是龙湖的仕官生培养，还是万科的优才发展，都秉持了实践中学习为主的原则。

2、推动员工成长的责任90%不应当由培训部门承担

      这也是为什么很多企业成立企业大学后，人才培养工作仍然效果不佳的原因。从根本上讲，管理员工是直线经理的责任。优秀的企业首先是明确员工的自我发展责任，同时强化管理者培养下属的意识和能力，人力资源部门提供必要的支持。惠普称之为4-4-2原则，即员工和直线经理各承担40%的责任，人力资源部门承担20%的责任。万科、龙湖等公司能够实现内部人才持续供应的根本原因，就是通过流程和考评机制，将管理者带队伍的责任固化下来。

3、90%的问题都不是传统培训能够解决的。

      企业中的问题大部分都是系统问题。著名的质量管理大师爱德华?戴明先生通过精确统计指出，企业当中９０％以上的问题都是系统原因。他告诫企业，“管理者都是这样被训练出来的，不想了解或改善系统，却像通过训练员工或激励员工来达到更好的结果”。

      传统培训聚焦于员工知识、技能和态度的改变，因而无法解决系统问题。今天，通过行动学习等手段，企业将现实问题的研究和解决嵌入到培训项目当中，从而提升项目的效果。

      人才加速培养的三大根本性挑战，对企业的人才培养体系和培养项目两个层面，都产生了巨大的影响。归纳如下：

图表四：人才培养挑战及对策

（二）人才加速培养模型

      基于对标杆企业实践的研究和分析，以及对人才培养核心挑战的梳理，赛普提炼出人才加速培养模型。

图五：赛普人才加速培养模型

      我们认为，成功实现人才加速培养需要解决以下四个问题：

1、培养什么

      组织最需要的什么样的人才？具体的能力素质标准是什么？明确优秀人才的“模子“，是人才加速培养的基础。标杆企业通过战略导向的领导力模型建设，明确关键人才的能力素质标准。

2、培养谁

       企业的人才培养遵循二八原则——将80%的资源投入到20%的核心人才身上。因此核心人才的识别就成为非常关键的步骤。万科建立了一套完整的优才管理机制来盘点、识别、培养和管理核心人才；龙湖则建立人才配置委员会，定期对人才进行盘点。

3、谁来培养

      优秀人才的加速培养离不开直线经理和HR部门的共同配合。员工要有自我发展的意愿，直线经理在工作中通过言传身教、挑战性的任务安排等方式，刻意磨练优秀人才，加速其成长。HR部门则提供专业工具和方法的支持。

4、如何培养

      基于70-20-10学习原则，企业只有多种培养手段并举，才能够实现人才加速培养的目的。对于HR部门而言，一方面要基于公司的发展阶段，循序渐进地完善正式培训体系；另一方面则要推动企业人才培养机制的建设。

      基于人才加速培养模型的五大方面，赛普细化出人才加速培养的Q12。

表五：人才加速培养Q12

三、2011房地产行业人才培养实践调研

      上半年，赛普在北京、上海、深圳三地召开“地产企业人才加速培养体系建设与优化“研讨会，并开展行业人才培养实践调研。共有68家房地产企业参与了本次调研。调研结果显示，在培训和人才培养两大方面，房地产行业平均水平一般，有较大改善空间。

图六：调研内容

图七：调研对象分布

（一）培训运营调研核心成果

图八：年度培训计划制定现状

1、企业年度培训计划质量有待提升

      调研结果显示（满分为5分），在大部分企业当中，培训仍然被认为是“人力资源部那些家伙的事”，直线经理并没有充分参与到培训前后的需求分析和跟进辅导当中。培训与业务目标的联系需要进一步加强、增加聚焦关键人才的培训计划、丰富培训与发展手段，是企业在制定年度培训计划中需要着重加强的环节。

2、核心培训项目需要加强培训前、培训后两大环节以取得更好效果

图九：核心培训项目设计现状

      对核心培训项目设计与执行的调研显示（满分为5分），培训前和培训后两大价值创造环节被忽视，大部分企业仍然停留在关注课堂效果（笑果）的阶段。强化培训前的需求分析和项目目标设计，以及培训后的跟踪辅导与推进，是核心培训项目创造价值的关键。

（二）人才（加速）培养调研核心结果

图十：人才（加速）培养Q12调研

      调研结果显示（满分为4分）,房地产企业人才培养体系构建任重道远。在人才加速培养体系的五大方面，房地产企业都有较大提升空间。如何让培训与业务和战略建立更加紧密的联系、如何建立持续而非运动式的人才培养机制、如何通过培训之外的手段培养人才、如何建立分层次的梯队培养体系，是企业需要着重思考和解决的问题。

下篇：2012——人才培养挑战、对策与展望

      以“限购、限价和限贷”为特征的宏观调控政策，使得房地产企业面临比2008年更为复杂和严峻的困难。行业大势之下，房地产企业的培训和人才培养，在2012年注定要面临更大的压力和挑战。

一、  宏观调控效果初显，并将持续相当长时间

      得益于在三四线城市的及早布局，截止10月底，万科、恒大、龙湖等公司均已经完成了全年的销售目标，或者超越了去年全年的销售规模。尽管如此，宏观调控的压力已经初步显现，并将持续相当长的时间。

      11月初举办的媒体交流会上，万科总裁郁亮表示“万科进入过冬模式”。过冬模式有三层含义，“首先就是现金为王，现金流比利润更为重要。其次就是积极卖房，不囤地。第三，更慎重的买地，不能买错地。”

      数据显示，内地十大标杆房企（保利、富力、恒大、华润、金地、绿城、万科、雅居乐、招商、中海）前10个月的购地金额仅占销售款的21%，创出历史最低，并且这一比例甚至不及处于金融危机漩涡中的2008年。

      慎重买地的同时，积极卖房消化库存更成了房企目前最为重要的工作。截至今年三季度末，沪深股市140多家上市房企存货总量超过1.2万亿元，较去年同期大幅上涨了42%。全国前9月住宅新开工面积为124115万平米，而同期住宅的竣工面积则为39953万平米，差额高达8.5亿平米。

      库存去化速度缓慢。面对这种局面，品牌开发商纷纷开始降价促销，以提高库存的去化率。中原监测数据显示，富力、保利、万科等标杆房企，都进行了不同程度的降价促销。在上海、北京等城市，一线房企去库存化的举措均非常明显。尽管三四线城市的房价目前尚未收到波及，但降价改变了买房者的预期，对未来房地产市场的走势有着潜在的巨大影响。

二、  练好内功是基础也是关键

      面对宏观调控带来的挑战，不同企业的应对策略也有所不同。万科继续快速周转的运营模式，同时严格控制拿地风险。恒大、雅居乐等公司则调整开发计划，在不影响交付前提下，适当减缓货量充足项目的工程进度。还有不少企业则进入旅游地产、工业地产等领域，寻求新的商业机会。

      应激性的对策背后，企业基本达成一个共识：练好内功是基础，也是关键。尽管不同公司的商业模式差别较大，但以下三个方面是房地产企业在提升运营管理水平过程中必须关注的核心问题。

图十一：管理改善三大核心问题

1、有效控制成本。随着土地增值空间的逐渐降低甚至消失，有效控制成本成为房地产公司的核心问题。如何建立适应公司的成本管理体系，如何强化设计阶段的成本控制能力，如何降低工程成本支出，成为企业盈利与否的关键所在。中海地产正是因为在成本管理方面的优势，因此取得人均利润的巨大领先优势。

2、提升运营效率。运营效率的提升可以降低风险，加快周转。行业标杆企业如万科、龙湖等甚至设计黄金大奖，激励项目公司优化运营效率。万科通过产品标准化和流程前置等方法，大幅提升运营效率，缩短开发周期。

3、创造客户价值。正如宁高宁先生所言，客户为中心是战略性举措。从以产品为中心到以客户为中心，是一个根本性的转型。而只有关注客户价值的企业，才能制造出符合客户需求的产品，从而取得良好的品牌溢价。龙湖正是实施全开发流程的客户体验管理，各职能联动创造一流客户体验，从而赢得客户口碑。

表六：龙湖全面体验管理

图十二：客户体验基础的销售服务触点管理

三、  人才培养：挑战、对策与展望

       宏观空调对房地产企业的人力资源管理提出了严峻挑战。如何实现员工的合理流动的同时留住优秀人才，是企业首先需要解决的人力资源管理问题。调控引发房地产公司资金链紧张，由此给培训和人才培养的挑战或许可以凝结为一句大白话：如何花更少的钱办更多的事。在减少投入的同时取得更好的效果，是人力资源部门在2012年面对的现实难题。

       然而，提高投入产出比并非遥不可及。结合我们的咨询实践，2012年企业可以采取如下三项核心措施来应对挑战：

● 以工作来培养人；强化管理者带队伍的意识和能力；

● 强化“工作中学习、学习中工作”的发展机制；

● 整合领导力发展与管理体系建设，避免领导力发展孤悬于管理体系之外。

（一）以工作来培养人，提升管理者带队伍的意识和能力

1、优化目标与绩效管理机制。人在承担责任中成长。德鲁克先生认为，承担责任，是促使人成长的关键。他强调，“如果一个企业采取分权制的管理体系，即使没有任何培训，也能够培养出一批优秀的管理者。“企业通过优化目标与绩效管理机制，使得员工真正担当合适的责任，就能够促进员工的成长。这些潜移默化的机制，其效果要远远大于显在的培训等发展手段。

2、提升管理者带队伍意识和能力。管理者带队伍的意识和能力，是企业提升人才培养效果的杠杆解所在。提升管理者带队伍的意识和能力，有如下四种常见措施。企业可根据自身实际情况，灵活采用。

（1）有效的员工管理能力训练。

（2）优化管理者绩效指标体系，将人才培养和团队管理方面的指标纳入其中。

（3）建立员工敬业度定期调查和反馈机制。万科的员工敬业度调查坚持至今，管理人员年终述职中必须说明本年度调研结果及下年度改善计划，大大促进了管理者在团队管理和人才培养工作中的投入。

（4）建立标准化的员工发展流程。华润集团2008年建立了业绩与发展管理流程，将管理者培养下属的任务具体化、制度化、流程化，以扭转管理者广泛存在的超级业务明星作风。

图十三：华润集团业绩与发展管理流程

（二）强化“工作中学习、学习中工作“的发展机制

1、以解决问题为目的，将培训嵌入其中。

      中粮集团的集体学习是这个方面的典范，具体分为四大步骤：

（1）问题界定、明确责任与目标。在培训之前界定要解决的问题，明确责任主体和目标。让学员带着目的、带着任务、带着问题参与培训，用以致学。

（2）培训导入。将培训作为研讨的先导动作和第一环节。

（3）集体研讨确定行动方案。培训后立即开展研讨，学以致用。

（4）方案执行。执行集体研讨形成的方案。

      通过将培训改装为问题解决的过程，大大提高培训的显性产出。

2、工作中学习，以组织发展促进员工发展

      前不久，万科开展了自上而下、系统分层的行动学习项目。行动学习的初衷，在于配合公司精细化管理的要求，优化流程体系。通过流程体系的优化，一方面改善组织管理水平和运营效率，另一方面则促进了员工的学习和发展。

      标杆房地产企业大都开展了项目后评估工作，在项目结束后对项目实施过程及结果进行评估，总结沉淀经验的同时，促进项目管理人员的反思和学习。联想集团著名的“复盘“也是如此，通过对阶段性战略实施结果的反思，促进团队学习。这些根植于工作的学习不需要额外的资金投入，操作得当却能得到显著的学习效果。

（三）整合领导力发展与管理体系建设，避免领导力发展孤悬于体系之外

      企业的领导力发展项目应当紧密围绕战略和战略举措展开。企业的不同发展阶段、企业经营管理中的关键举措，都要求管理团队具备与以往不同的管理思维和能力。比如之前我们谈到练好内功所应关注的三大核心举措，每项举措对管理团队都有相应的能力要求。人力资源部门应针对公司采取的战略举措，开展相应的领导力发展项目，有力支撑战略举措的实现。

表六：核心举措对应的能力要求

1、开展战略导向的领导力发展活动

      房地产企业在发展到一定规模之后，往往还面临集团管理模式建立和人才梯队建设等方面的挑战。以赛普的某客户为例（应客户要求，省去名称，以AA集团代替）。AA集团2010年地产行业30强，销售规模超百亿，并确定了三到五年销售规模达到500亿的发展目标。基于对标杆企业发展过程的把握，赛普协助客户梳理了迈向更高目标过程中的五大挑战，并分析了应对五大挑战需要管理团队具备的能力素质。

图十五：AA集团发展面对的五大挑战

      在分析提炼了AA集团发展面对的五大挑战之后，我们又分析了应对挑战管理团队应当具备的能力和素质。

图十六：管理团队应当具备的能力和素质

      调研期间，发生了一个有意思的插曲。在基于战略与管理挑战推导出领导力素质之后，我们开展了一项面对中层以上管理者的调研工作，旨在了解其认为最重要的六项领导力素质。调研结果让我们大吃一惊：客户导向和塑造组织能力被认为是最不重要的两项领导力素质（如图十七所示）——而对于AA集团现实而言，这两项恰恰是最重要的。在与集团高层沟通汇报之后，客户认为这恰恰反映了公司潜在的危险，管理团队还停留在以往赖以成功的思维和工作习惯里，难以引领集团未来的发展。

图十七：调研反馈结果

2、避免让领导力发展孤悬于体系之外

      在实践中我们发现，即使是一些成功的领导力发展项目——综合了多种有效的发展手段，包括行动学习等——也避免不了昙花一现的结果。究其原因，在于领导力发展与公司管理体系脱节，孤悬于管理体系之外。

      因此，在领导力发展项目的设计和实施过程中，注重与另外两大工作的匹配和同步，就变得非常重要。只有三者协调推进，相互支持，领导力发展才能真正取得预期效果。

图十八

       在协助客户推动组织变革过程中，我们帮助客户梳理和识别当下面对的挑战和核心举措，明确领导力开发项目的目标，同时优化绩效与激励机制，并推动相应管理体系的建设。通过三位一体的推进，帮助客户成功实现变革，同时避免领导力开发成为孤岛。

表七

      跳出专业化深井：让培训回归到人力资源管理的整体职能当中。

      提升培训效果、加速人才培养的诸多对策，核心可用“回归“一词概括。让学习从课堂回归到工作当中，让发展员工的责任从人力资源部门回归到管理者手中，让培训部门从自立门户回归到人力资源管理的整体职能当中。

       尽管仍然有对培训和企业大学功能的鼓吹，业界对于培训价值的认识已经趋于客观。然而，目前出现的从培训到行动学习、从培训到绩效技术等风潮，同样令人担忧。因为它依然是以培训人士和培训部门为中心的视角——我们如何让自己变得更加重要？正如同我们在文章最后“避免让领导力发展孤悬于体系之外”所阐述的那样，培训管理人士只有摒弃专业“门户之见”，与人力资源部门其他同事协同作战，走出以自我为中心的误区，培训才能真正创造价值。是时候跳出深井了。