撰稿人：李妍（赛普咨询）
随着房地产行业越来越多的企业实施区域外的扩张，企业所开发的项目数量越来越多，管理半径越来越大。在此发展扩张时期，如果保持项目管理团队的稳定性，如何保持各项目获得较好的经济效益，如何使员工关注项目进度、关心项目收益、为项目价值的提升献计献策，是每个希望快速发展的房地产企业面临的问题。由此人们想到了设置项目奖。项目奖目前在一些行业优秀企业已经普遍使用，如万科、绿城、万达、首创等，并取得了良好的效果。在此我们结合赛普公司研究的成果和为多家房地产公司设计项目奖励方案的经验及其实施情况，对项目奖的设计方法进行一个总结，供大家参考。
项目奖有广义和狭义的概念之分，广义的项目奖实际涵盖了项目实施全过程中的各类相关的奖励方法，包括：季度奖、年终奖、节点奖、结算奖、单项奖励等等，均可以理解为项目奖；
狭义的项目奖：是指针对项目整个周期经营结果设置的奖励，一般分为项目节点奖和结算奖，在项目过程中及项目结束后发放。本文主要针对狭义的项目奖。
1、 激励员工努力完成公司下达的项目节点和确保完成并提高项目经济效益；
2、稳定项目团队人员，保持项目团队人员在整个项目开发周期内的相对稳定；
3、经营团队分享项目收益，以保持骨干团队力量，并使项目收益最大化。
因此项目奖的设置与项目的计划节点及项目收益直接相关。
1、项目奖一般以一个完整的项目周期提取，开发时间较长的项目（一般超过3年），可按项目分期进行设置。
2、项目奖的覆盖范围可以是经营团队和骨干员工，也可以是全体员工，需要结合公司的薪酬制度来确定。
项目运营目标确定-项目奖基数确定-项目经营目标责任书签订-项目节点奖兑现-项目完成情况评估-项目结算奖兑现
1、项目奖提取基数的确定：项目奖的提取一般以项目利润或销售收入的一点比例提取。提取系数的确定可根据已经完成项目经济指标或未完成项目的预算进行测算，确定系数，其衡量标准与公司的薪酬策略相关；按行业的普遍做法，利润提取比例一般约在4%-10%左右。
2、项目考核指标的确定：项目奖实际发放额与项目的考核评估结果直接相关，因此多数企业项目奖的发放与项目的各项总体考核指标相关联。管理基础较好的企业会建立BSC（平衡计分卡）的考核指标体系，以鼓励项目团队在获取经济效益的同时，兼顾企业的长期发展要求，管理基础较弱的企业一般也会选取收入、利润、工程品质等方面的指标；集团型管理的公司其项目奖的发放还与项目的投资回报率或内部收益率相关，以最大限度的发挥资本的投资效益。项目奖总额的计算公司如下：
项目奖提取总额=净利润×提取系数（提取系数主要考虑由多个指标组成，如投资回报率X BSC等）
3、项目奖的分配：
a) 项目奖一般分为节点奖（或年终奖）和结算奖，节点奖的分配可以按项目奖的一定比例设置，如开工15%、开盘10%、销售达80%时10%、竣工10%、交付完成15%等，但最多不能超过预期项目奖的505；如按年度进行项目奖预提则可按年度利润提取，或按销售收入的一点比例预提，但均需在项目结算时扣除。
b) 项目奖在集团总部和下属公司之间的分配，一般会参考集团总部与下属公司在项目开发价值链的责任分担比例进行分配，也可参考其岗位薪酬系数加以确定，但一般会向中高层倾斜；
c) 在项目实施团队各层级之间的分配：一般也有多种方法，包括按薪酬系数进行分配，按确定的分配比例进行分配等；
d) 项目奖在个人之间的分配：主要参考员工的薪酬水平及个人绩效考核结果确定，也可按事先确定的分配比例进行分配。
1、对两级架构的集团与项目公司的奖金分配需要根据管控模式的不同，采用不同的分配比例。特别是操作管控型的总部，应通过项目奖将总部与下属公司的利益进行捆绑，以便于在项目运作过程中的相互协调和推动，并使总部与下属公司有着共同一致的目标，从而能够有效的发挥各级管理机构和项目团队的作用；
2、在设置各项目的提取比例时需要综合考虑项目的难易程度，如公开市场招拍挂拿地的项目和非公开市场拿地的项目，则非公开市场拿地的项目的不可预见性因素更多；不同类型项目的难易程度也不相同，需要根据各企业项目的实际情况加以考虑。
3、以利润作为项目奖提取计算依据的企业，由于项目存在结算完成缓慢，费用分摊较为困难的问题，因此对财务和成本管理的要求较高。但其好处是有利于促进内部管理水平的提升，并且能够有效的引导员工注重效率和效益的同步提升，因此在设计时需要考虑企业的管理水平和提升要求。
以上只是对项目奖设计方法的一些初步探讨，随着实施项目奖的企业的增多和项目咨询经验的积累，项目奖设计的方法和具体实施措施将会更加完善，赛普也会不断的进行总结和积累，以帮助我们给企业提供更加有效和系统的项目奖实施方案。