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某管理咨询项目流程研讨纪实

发布日期:2010-01-26浏览量:1695

      撰稿人:金荣(赛普咨询) 

        在管理咨询项目中,咨询师遇到咨询对象的运作模式、行为方式、管理水平、人员素质等各有不同,咨询的解决方案也各有特色,但双方的目标只有一个,使咨询成果真正转化为企业内部的制度,指导企业的实践,给企业带来效益。可是许多咨询成果就是在从的转化过程中无疾而终,美好的愿望化为乌有。面对这种不幸的结果,客户企业可能质疑咨询成果的可操作性,咨询师则抱怨企业员工对咨询项目参与力度不够,没能领会到咨询成果的真正价值。作为咨询师,不仅要设计出符合企业实际、能指导企业实操的方案,还应该在咨询过程中将自己的咨询理念通过各种方法传递给客户、让客户理解自己设计时的良苦用心,最大限度的促成咨询成果的内部转化。
  笔者以近期在某管理咨询项目上的流程研讨纪实为例,和大家做个交流。


  一、制定详细的项目研讨计划

    

      在计划制定时,注重四要素:(1)事先明确计划实施的跟踪人;(2)将每个模块讨论的时间约定清楚,提高客户时间意识,并让计划跟踪人按时督促相关人员参与讨论;(3)明确研讨的具体参与人并将流程责任到人,在计划制定前,确定每个部门流程优化小组成员,并将流程和表单分配至流程优化小组的每个成员,要求成员重点研读自己负责的部分;(4)对需要高层参与的时间重点提示,便于其提前安排时间,协助推动研讨。参见图一,计划示意。

 

      纪实1:根据该项目流程咨询工作计划,赛普项目组在威海开始为期两周的流程研讨,涉及成本、工程、拓展、策划、采购、营销、客服、财务八个专业模块,这次流程研讨在集团与城市公司高层的直接推动下,通过办公室经理及主办人员的积极协调组织,使四轮次的研讨沟通均按计划顺利完成。


  二、召开流程研讨启动会
  

        由于很多项目的流程设计都是基于新组织架构,而员工对新的架构理解不深入,在流程研讨时常常跳不出现行的模式,所以在流程研讨的正式启动前,有必要向大家讲解上一阶段刚确定的新架构。其次,一些管理基础较薄弱的客户,员工对流程的认识参差不齐,可以通过培训统一思想,讲解流程设计的方法、工具,建立与客户进行流程研讨的平台。再次,重点向大家强调流程研讨的计划和计划执行的原则,比如,计划一旦确定下来就必须严格执行,如果白天有事需在晚上加班完成研讨,以此来统一大家的工作方法。
   纪实23日上午王文熙老师在宣讲会上做了题为《积极参与管理变革,推动公司持续发展》的培训,在培训中,王老师分析了客户公司在新形势下面临机遇与挑战,对集团及城市公司两级新组织架构进行详细讲解,并通过流程实施案例让与会人员明白了肩负的流程实施重大责任以及如何有效配合流程研讨工作。


  三、根据初次研讨的效果,及时调整后续工作

  

       一般流程研讨会为三轮,第一轮解决流程文件中的问题,第二轮流程文件配套表单的固化,第三轮为流程跨部门的研讨。这三轮研讨是逐步深入的过程,前一轮是后一轮的基础。
   纪实33日下午至7日上午进行第一轮的研讨,由于大家工作较忙、流程优化团队刚组建等原因,第一轮研讨的效果不是很理想,赛普项目组临时调整计划,将原计划的三轮讨论,调整为四轮,把原本第一轮研讨应解决的问题,在第二轮研讨时着重解决,第一轮定位于明确流程与表单责任人、介绍流程思想、研讨的方法与要求,清晰了第二轮研讨的工作安排与准备要点。


  四、客户融入流程研讨的氛围

 

    通过与客户进行前三个阶段的交流、磨合,客户知道了计划、明确了目标,逐步理解了流程研讨的意义,变得积极参与。在客户参与的过程中,咨询师可与客户进行深入交流自己的设计理念,吸收客户的优秀做法,推动外部咨询成果内部化。
  纪实47日下午至15日上午项目组与每个专业模块均进行了三轮包括表单固化在内的流程研讨,各个部门积极参与到研讨中,出现了一幕幕感人的画面:主办协调人员每天步步紧逼、跟踪落实研讨计划,让工程负责人忙上更忙;工程、财务因为白天工作忙不能按计划时间讨论的,均在非工作时间将计划讨论的内容弥补上;工程负责人利用两个晚上组织项目经理、工程师认真的进行内部讨论,又用一个晚上将内部讨论意见反馈给赛普项目;财务为了与赛普项目组进行充分的流程研讨,在部门负责人在身体不好的情况下,周日组织大家学习流程,又分别利用晚上、周日将没能按计划讨论的内容完成;营销主管领导从头至尾带领营销、客服人员参与到拓展、策划、营销、客服研讨,并督促相关专业人员认真的学习流程,在流程研讨中对专业内部不一致的意见当场给予明确的指示,不仅提高了研讨的效率也明确经后工作开展的方法;成本负责人在流程的研讨中,不仅认真学习本专业的流程,也主动要求学习其他专业但与成本相关的采购、工程洽商、设计变更等流程,在流程研讨中把部门内外的工作都理清楚;采购部门是流程研讨中思想转变最大的部门,刚开始,大家认为赛普项目组设计的做法在目前的情况下无法执行,经过几次的沟通到后,他们认可流程做法,赛普项目组也根据其实际情况,给出现阶段的执行流程的建议。


  五、流程研讨取得预期成果

  

        客户的积极参与,流程研讨的目的就变成咨询师与客户一起在寻找最合适的工作方法,赛普项目组利用咨询这个平台启动大家的智慧、帮助客户总结提炼员工的经验。流程研讨结束后,参与各方均满载而归。
  纪实5:在研讨的这两周时间,赛普项目组感受了该公司的同事们对工作认真、敬业的精神。部分项目经理们的快速学习能力亦令人敬佩,比如,温泉项目经理已将我们提供表格模板用于指导实际工作,直接做出了项目三级节点计划;客服负责人不仅认真的参与流程研讨,且在制作跨部门研讨的课件时,将学习流程与实际工作有效结合起来,取得了很好的效果。两周的研讨,流程优化小组通过学习、理解,制作了高质量的演示PPT。此次流程研讨中不仅圆满完成了流程定型与表单的固化工作,更重要的是通过在研讨中的不断交流、碰撞,实现了参与人员思想的更新与观念的转变,为流程的正式发布运行打下了良好基础。

 

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