撰稿人：王文熙（赛普咨询）

        2009年元月，接到公司让我带团队进入A地产公司项目，项目地点是着实让我兴奋，美丽、悠闲、生活化的成都！
　　初入A地产公司，公司高层都参与了项目启动会，支总会上表示：大家要转变观念，虚心向老师学习，提前安排好手头工作，配合顾问高质量地完成咨询工作，建立符合公司特点、满足公司需要、有重大提升且大家也能操作的管理系统；支总甚至提出，即使如小万这样的年轻人，大家也要叫万老师。公司高层的这种态度除了让我们感受公司上下对项目的重视与殷切期待，更对A地产公司人的虚怀若谷怀有深深的敬意，并感受到身负的重任。
　　进入调研阶段，我们顾问带有一种疑惑：A地产公司作为本地项目公司，其管理相对来说是简单的，而作为合资公司，分别从合作方带进了很多好的管理理念与方法，公司管理还是规范的，为什么公司还要花费如此巨大的代价（金钱与时间）进行一次管理咨询？特别是在行业目前面临普遍性不景气，都在压缩成本支出之时。
　　通过中高层的交流，让我们明白了公司的深层用心：
　　（1）公司高层看到，房地产行业新形势下的企业竞争，已不是做一个好产品、有个好点子好创意的竞争，而是要练内功、打基础、拼综合实力的竞争。
　　（2）当前的竞争形势要求房地产企业快速提升内部管理能力，单纯依靠过去的积累或现有团队成员的经验来逐步提升内部管理水平，已不适应当前形势所需。因此，借助外部专业力量与外部标杆企业的优秀做法，并结合企业实际进行改造，无疑是可行之举与快速提升之道。
　　（3）管理系统的建设，不会一蹴而就，需要文火慢慢炖，水到渠成，就必须要有个提前量，提前进行管理上的布局安排。
　　（4）任何管理都是要靠人去执行的，团队成员的观念、认识与能力状况确是至关重要的。要有效完成这一过程，光靠内部高层不断强调、反复灌输是很不够的。因此，借助外部专家资源的力量，引入新思想、新观念，客观地与内部人员，特别中高层干部的交流，对观念转变、认识提高有更好助推作用。
　　（5）着眼于多项目运作，为公司未来发展做一定管理模式的积累与准备。
　　在调研中，我们发现A地产公司存在的管理问题，也间接映证了公司高层的想法：
　　（1）管理系统虽然建立，运行也较规范，但还存在很多缺陷：如项目运营策划体系缺乏、全过程全成本管理体系有待建立等，这些体系的建立一方面需要引入外部优秀经验，另一方面也需要人员观念的转变与技能提升。
　　（2）流程导向、内外部客户意识明显不足。在现有管理模式下，各专业团队更多地基于部门职能而不是流程来开展工作，公司内部管理制度更多地基于本部门如何工作而不是基于流程而建立。
　　为有效落实公司领导的上述意图，我们重点从项目管理、咨询方法与体系设计三个方面开展工作：
　　在项目管理上，我们重点在企业内部培养管理代言人，以解决观念转变与体系建立后的实施推行问题。为此，我们：（1）建立了两级项目推进组织，即由公司领导组织的项目领导组与由各公司中层干部与业务骨干组成的项目工作组，落实资源、制定计划、明确分工、细化责任，确保项目按计划高质量地完成；（2）总经办运营主管王军全程参与咨询各模块的设计，使其深入了解管理顾问设计思想、设计方案的考虑点与变化过程，为未来公司层面推动咨询成果实施作为组织与专业管理人员的准备；（3）制定了《咨询项目考核激励作业指引》，以项目考核与激励为手段，推动项目成员全力参与咨询过程，提高参与质量；（4）建立《管理体系运行考核、激励及监控制度》，辅导公司制定项目试运行培训、实施计划，指导项目成果正确实施应用。
　　在咨询方法上，为有效完成知识转移与提高方案的适用有效性两大目标，我们采取了如下措施：（1）客户深度参与方案设计与研讨全过程的方法：针对咨询各模块特点，我们有意识地在思路、设计、研讨、确认等各环节设置了A地产公司项目成员参与点，特别是在流程设计中，公司各部门全体员工都参与到流程设计与研讨的全过程中，且每人落实了相关任务，如明确了流程表单的修订、确认责任人；（2）培训先行：通过培训更新观念与认识，明确操作方法，统一术语与思维平台；（3）定框架、定思路，建立共识：如在流程设计阶段，在流程培训与项目节点研讨基础上，项目组成员先绘制龟形图，再展开研讨、固化龟形图，进而形成《公司房地产开发流程总图》，明确开发过程关键决策点、关键成果、输入输出关系，使所有参与人员形成共识后，再逐步展开各流程模块的设计推进，细化落实，使流程各模块的参与人员在设计与研讨中不会偏离流程总体方向；（4）流程导向，循序渐进：在流程设计中先后进行了一轮龟形图研讨、一轮流程总额研讨、二轮部门内流程研讨、一轮跨部门研讨、一轮表单应用研讨，通过六轮研讨由粗到细逐步展开，既解决了流程的可操作性、适应性问题，也交流了思想，加深了参与人员对流程本部门主导流程与关联流程的理解，从而开始更多地从部门导向转向流程导向来看待问题，有效打通了流程在部门间的接口。
　　在体系设计上，针对A地产公司的关键性需求，重点解决以下问题：
　　（1）项目策划管理问题：项目策划是公司现有能力中的一个重要弱项，而事前对项目进行有效规划、策划是房地产公司的重要能力，也是公司管理能力提升的必经阶段，因此咨询中我们从以下三个方面予以解决。
　　☆明确项目关键节点与管控责任：咨询中我们以公司五期项目开发即将启动为契机，先研讨确定公司开发过程的8个里程碑节点、25个一级节点、35个二级节点，建立了公司《项目计划管理流程》，明确各节点的管控责任及三级预警机制。
　　☆强化项目策划管理：建立《项目运营策划管理流程》明确项目启动会、项目运营策划会等关键性会议的管理机制。
　　☆通过《产品定位策划流程》，强化定位策划过程管理与评审管理，固化定位报告，从而从流程角度保证定位策划质量。
　　☆通过公司计划管理流程、项目拓展与论证流程、设计管理流程、成本管理流程进一步体现落实“先策划、后实施”的思想，如各阶段严格的成本测算作为下阶段工作展开的基础。
　　（2）全过程全成本管理问题：成本管理是衡量管理精细化程度的重要指标，在当前市场竞争条件下更是企业的核心竞争能力重要来源，我们基于全成本管理理念重建了公司成本管理流程：
　　☆建立“五－四”成本管理机制：即成本部进行可研、定位、方案、初设、施工图五阶段成本测算，财务部进行可研、定位、初设、施工图四阶段投资测算，使前一阶段的成本测算有效指导下一阶段的项目成本管理工作，使公司在开始项目建设前即有科学合理的成本目标与投资收益目标，有效控制了成本管理中70－80%的设计成本。
　　☆建立了“先算后做”的成本部全程参与动态成本管理机制：无论是设计变更还是工程签证，都必须遵循先算后做原则，以成本全程参与强化动态成本的过程控制。
　　☆建立了财务部与成本部的“动态成本三级预警机制”：财务部与成本部根据其管理的不同级别的会计科目，对超目标成本的事项分别启动预警机制，采购成本预控措施。
　　☆建立项目成本后评估管理机制：明确在项目竣工结算完成30内启动项目成本后评估工作，以有效总结成果工作的得失、经验，为成本模型与数据库修正提供支持。
　　（3）流程导向与客户导向问题：基于内外部客户的需要而建立流程，是现代管理的基本特点。我们在流程管理体系设计时着重从以下方面进行了强化：
　　☆主流各体系规划基于客户导向：在流程体系规划上，基于房地产开发七大专业、七大阶段的VAC模型来规划、构建公司流程管理体系，如以成本管理、采购管理等专业模块来划分流程类别、规划流程，而不是基于部门概念来规划流程，从而在体系上及新体系与公司项目成员的沟通中进一步强化了流程导向。
　　☆流程输入输出满足内部客户需求：在各流程设计中基于明确上下间输入输出关系及成果标准，从而满足内部客户需要，如设计部门的产品标准对成本测算与采购的输入。
　　☆以外部客户需求作为流程体系启动的基础：产品定位策划基于市场研究、客户研究，根据客户需求进行市场定位、产品定位，并在流程的后期运作中始终关注对客户需求的满足与影响评估，如设计变更与签证管理中对客户承诺的影响必须通知营销部。
　　☆关注客户风险与客户满意：建立产品交付中的二次预验收机制与交付前的风险检查机制，引入万科“7＋2”客服理念建立公司的客户关系管理流程，建立客户投诉的三级投诉处理机制，规范工程维修管理解决客户的具体维修问题。
　　经过A地产公司项目团队三个多月的辛苦努力，我们终于完成了A地产公司这一工作量巨大的管理体系重建工程，尽管体系不可避免的存在这样那样的问题，但A地产公司毕竟开始了一段管理的新旅程。在这段新旅程上，我们看到了A地产公司崭新的团队面貌：设计部邓工为新软件的使用多次与顾问交流；成本部卫工一次次提出新问题并与顾问讨论、修订新流程；财务部秦经理勇于接受目标成本管理的新重担，一次次与成本部、顾问探讨流程设置，快速掌握新流程；工程部刁工将自己的经验予以总结、固化到新流程中……
　　点点滴滴这样的细节，在项目结束后一直回落在我脑海。回首这历历往事，我更深深体会到A地产公司领导层志存高远、谋划未来的用心！
　　悠闲成都，激情A地产公司！