撰稿人：陈鹏（赛普咨询）
随着房地产行业的蓬勃发展，越来越多在制造、零售等行业中已被成功应用的理论工具都被逐渐地应用到房地产行业中，供应链管理就是其中之一。
供应链管理主要是指处于供应链上下游的各合作单位在业务运作过程中根据约定进行信息共享、利益分享、风险共担的一种合作模式，它从战略管理的高度整合供应链上各合作单位的核心优势，最终实现供应链的高效运作。供应链思想打破了各合作单位之间利润竞争、“零和博弈”的传统模式，形成了基于共同目标、利润分享的信任与合作的“共赢”关系，这种情况下，竞争从原来企业之间的竞争上升到供应链之间的竞争。在传统的房地产经营模式中，开发商与各合作供方（如营销策划公司、设计单位、材料设备供应商、工程总/分包单位、销售推广公司、代理公司直至物业公司）及客户之间都是基于价值与利润的“零和博弈”关系，开发商与各合作供方为了获得更多的利润，往往以牺牲对方的利益为代价。在传统模式下，开发商往往需要通过加大对合作供方的考察力度、加大服务过程中对合作供方的监督管理及对合作供方的定期评估来进行有效的供方管理，而此时，开发商与合作供方之间的交易成本、开发商对合作供方的管理成本均会显著增加，其结果必将直接影响整个供应链的效益。
在现阶段，根据笔者在房地产咨询过程中的观察，大多数房地产开发企业尚未形成对各类供应商的有效管理措施：尚未形成对合作供方进行定期评级的制度；尚未建立有效的合作供方分级管理模式；尚未建立依各类供方的合作模式特点所建立的供方管理方法，甚至有些开发商在合作供方的选择上都缺乏固化的标准，更不必说与合作供方之间结成战略联盟关系。以上情况的产生原因很多：房地产企业尚未发展到特定程度、开发量过小造成在合作关系中不能占据主导地位、项目开发过程中的某些采购更重视进度等等不一而足，但我认为是否在思想上真正认识到各单位之间的合作关系、是否真正重视供应链管理在开发过程中的应用是一个最根本原因。房地产开发企业应认识到开发过程中各方的融洽合作才是整个链条效益提升的关键，正如我们经常提到的“我们所关注的应在于如何将蛋糕做大，而不要仅仅局限于对现有利益的分配方式”。我认为以供应链思想管理各合作供方将成为房地产行业发展的一个方向，这种模式将实现供应链各合作方之间的利益一体化并将促进利益同盟的形成，或许在未来的某个时期，我们在将领先开发商树立为行业标杆的同时，会更加关注其身边提供满足目标客户群需求的产品设计、优质的工程产品质量及温馨体贴的物业服务的各供应链合作伙伴及开发商整合供应链的能力。
作为资源整合型行业，房地产开发商需要通过整合各合作供方的资源优势最终实现价值增值。目前，大多数房地产开发企业与各合作方之间的关系可表示为图一：开发商与各合作供方、终端客户均为议价的“零和博弈”关系。此种情况下，开发过程中各环节的相对独立必将造成利益分配上的矛盾，房地产开发过程中出现诸如“设计图纸钢筋、混凝土含量远超安全标准”、“材料设备供应商以次充好”、“施工单位将变更、签证作为利润的一个主要来源，纠缠其中甚至影响项目进度”的现象也就在所难免了；若各合作方之间建立利益共享、利润合理分配、各合作方均以满足终端客户需求为服务目标的模式将在某种程度上减少这类情况的发生（如图二）：
在对房地产行业设计管理的分析过程中，我们曾反复提到：目前情况下，房地产开发商与设计供方在设计方面关注点存在较大的差异性：
1、设计供方大多仅考虑设计成果与行业规范之间的合规性。除非特别提出要求，否则设计供方对客户要求、产品性价比的关注度很低；
2、开发商设计管理部门的关注重点则往往在于设计成果与项目定位的一致性并适当予以补充和优化，以使规划设计成果最大限度地满足、超越客户需求；在政府规划政策允许的情况下，通过各种设计技巧为客户创造价值，提升项目竞争力；通过技术手段合理分配资源，运用有限的投资最大限度地提升项目品质；在条件允许的情况下，使设计成果更便于后续施工，节约施工成本。
在传统模式下或者说现阶段，开发商设计管理部门需要对设计阶段各关键点进行有效管理来控制设计效果：通过对“设计供方选择”、“设计任务书编审”、“设计过程中沟通交流”、“设计成果评审”、“设计交底”等关键节点的控制来控制设计效果，使之满足公司及客户的要求；而设计供方却对满足客户需求、产品性价比及竞争力缺乏必要的关注。从根本来看，设计供方疏于对“设计成果的市场需求满足程度、设计图纸对施工成本的影响”等关键点的考虑主要原因在于未形成有效的供应链利益共享模式、未能对其进行有效激励：开发商与设计单位往往仅通过合同约定设计成果标准与付款条件，利益的短视性导致设计单位很难面向终端客户进行设计效果的提升、施工成本的节约。
在材料设备的采购过程中，房地产开发商也可基于供应链管理思想进行考虑。依笔者所见，目前大多数房地产开发商尚未在项目开发前期对材料设备采购进行总体策划，在采购流程的设计中，很多客户也会提出由项目部作为提出采购需求的主责部门，根据他们的经验，在项目总体开发计划确定后，具体的采购需求往往还需要项目部根据实际的开发进度提出，经层层审核、审批后由采购管理部门进行采购。这是一种典型的顺序工作方式下的采购模式，由于采购流程较长、材料设备采购周期的不确定性造成采购过程中花费时间较长，严重的甚至会影响项目的总体开发进度；而在供应链管理思想的指导下，开发商各部门应通力协作，依靠信息技术实现数据在部门间的共享以进行并发处理，根据不同采购对象的特点（市场供需情况、采购周期、价格周期性波动）对项目总体的材料设备采购进行系统策划，提高采购效率。在材料设备采购的具体实施过程中，也可以通过对多个项目材料设备采购的统筹策划、采购渠道统一、归口管理，实现采购成本的缩减和采购效率的提升。
在工程总/分包单位的选择、委托过程中，很多开发商采用“低价中标法”，这样的导向和选拔机制可能造成各工程供方在投标过程中对成本进行盲目缩减以达到中标的目的。在此，我想强调盲目缩减成本中标后带来的经济风险并不完全由工程供方所承担，开发商必然会承担连带的风险：在笔者所了解的房地产开发企业中，采用此种方法中标的某些工程供方甚至会由于经济原因影响项目的开发进度，此时开发商骑虎难下从而在进度款支付过程中不断地垫资、提高支付比例以维持工程进度，增加了开发商的经营风险。此类现象出现的原因，归根结底在于工程供方与开发商之间利润竞争的工作模式，双方并未从根本上形成面向统一的终端客户、从根本上结成供应链上的合作与利润共享关系。在此情况下，工程供方将施工过程中的变更、签证作为增加利润、平衡收支的手段也就不足为奇了。若施工过程中由于工程供方对成本的盲目紧缩而引起工程进度、质量问题，开发商就更加得不偿失了。此时，开发商将不得不通过增大检查频率、细化检查措施甚至加大惩罚力度来实现对工程供方的管理，最终导致交易成本与管理成本的不断增加，而最终追究选择不同工程供方的回报关系，恐怕开发商也将很难评判。
以上仅以开发商对几类合作供方的管理为例简要说明了笔者所构想的供应链管理思想在房地产行业中的应用。在某种意义上，供应链管理还能从风险控制方面为行业带来积极作用：众所周知，零售业中的供应链管理典范“沃尔玛”以其天天低价的口号在全世界获得了巨大成功，其主要原因就在于沃尔玛作为一个巨大的分销渠道，在供应链上占据着主导地位，它通过对上下游合作伙伴进行有效管理降低整个供应链的运作成本并同时将风险、利润合理分配予各合作伙伴。房地产行业是一个受国家宏观政策影响强烈，投资巨大的行业，国家宏观政策、经济环境的变化会极大地影响房地产行业的发展，在政策、经济环境巨大变化的情况下，基于利润共享、风险共担的供应链一体化将能极大地增强各合作伙伴的风险抵御能力。
若房地产行业采用供应链管理思想，最终目的在于供应链绩效的提升，也就是在文中所提到的（内部）交易成本及管理成本的节约，此时，引入基于供应链效率、贡献价值的激励机制将成为必要。举例来说，在笔者参与的咨询项目中，很多开发商已逐步建立并实施了开发过程中责任成本的控制措施，若将此思想延伸到房地产开发的全过程，各责任成本的控制主体将可延伸到设计单位、材料设备供应商、工程总/分包单位及营销策划公司等供应链上的各合作伙伴，传统的开发企业内部的组织绩效、团队绩效将扩展到基于供应链的绩效管理，这将能从一定程度上提升各合作伙伴的合作积极性。当然，将房地产开发过程中数百上千的合作供方全部纳入到绩效分享体系下可能仅存在于理论，但基于“二八原则”将数十个关键合作伙伴纳入到开发供应链的绩效评价体系中，使各合作供方形成利益同盟在一定程度上还是能够实现的。此时，供应链上的各合作方将根据供应链绩效进行最终利润的分配，将供应链运作模式下所提升的效益、所削减的交易与管理成本进行合理有效的分配，实现供应链各方的共赢，使供应链上的各方均成为面向终端客户、兼顾自身利益与供应链效益的合作伙伴，最终实现供应链各方的利润分享与风险共担。