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年度经营计划与绩效管理

发布日期:2009-04-07浏览量:1916

                                                                                                                                 撰稿人:李明辉(赛普咨询)

 

一、年度经营计划与绩效管理的关系
  

      计划管理和绩效考核是否合理、有效,是衡量房地产企业管理水平的重要标志,而年度经营计划是实施计划管理的基础,也是实施全面绩效管理的前提。很多房地产企业   因没有有效或规范的制定年度经营计划,造成公司目标和个人目标难以统一,并导致绩效考核结果与公司业绩、部门业绩脱节。 
  房地产项目开发过程是多专业密切协作、相互制约的过程,计划管理是推动和确保项目进度顺利开展的有效方法,因此,计划考核也是房地产企业绩效考核的重点,并且也是难点。要真正有效解决绩效管理的问题,首先须解决公司计划管理的问题。房地产企业实施计划管理有三个阶段:

  1、工作计划管理:公司提出项目关键节点进度要求(如开盘、竣工和交楼),各业务部门及项目公司根据关键节点编制年度、季度或月度工作计划。本阶段计划管理问题是各部门计划各自为阵、难以协调,业务部门只管项目进度,不关注本部门专业能力建设,导致公司项目开发数量增加后专业能力和管理能力提升严重滞后。

  2、年度经营计划管理:公司提出各项目经营收支等目标、项目关键节点要求和公司年度重点工作,各部门及项目公司分解和落实相关计划,形成公司整体的年度经营计划。本阶段计划管理问题是因项目开发周期最少是2-3年甚至更长时间,以年度为单位定计划,无法预测到未来几年公司的资金流入和支出的需求,对于资金密集型的房地产行业,特别是跨区域或全国性开发的房地产企业而言,没有长远的资金规划可能带来的影响是致命的。

  3、战略计划管理:集团有长期(5年以上)战略规划,下属公司有三年经营规划,并且每年度根据三年规划和当年经营目标要求编制年度经营计划,确保集团战略能够有效落实和及时监控与调整。

完整的绩效管理是以绩效考核结果为依据,以准确的计划、预算和严格的流程执行为保障,以有效的薪资激励体系为手段的体系。计划、流程与绩效管理的逻辑关系如下图:

 

二、年度经营计划编制与调整
  

      目前国内不少管理基础较好的房地产企业都在运用平衡计分卡(BSC)方法来制定和分解公司战略和年度经营计划,保障公司长短期目标、内外部客户的有效平衡和持续发展。但对于刚开始实施年度经营计划管理的企业而言,要完整、有效的编制年度经营计划,须满足以下几个基本条件:
  1、预算科目统一为前提

  预算科目主要从管理需要进行设置的,管理会计科目与核算会计科目可能存在差异。比如营销人员的底薪和佣金按核算会计应属营销费用科目下的子科目,但在管理会计中可以把营销人员的底薪列为管理费用,而把佣金列为营销费用。预算科目和核算科目的清晰界定,是编制年度经营计划的前提。

  我们曾经辅导过一家集团化房地产企业,在第一次编制年度经营计划时,因集团事前未对预算科目做统一界定,下属各区域公司、甚至同一公司成本部和财务部对科目的理解都不一致,上报的资金计划因漏报、重报造成误差达2亿元,后来经过把预算科目重新界定后,集团上下在预算管理上才达成统一的语言。

  2、流程有效执行为基础

  年度经营计划编制要求各项目具有明确的进度计划、项目目标成本和投资预算,也要求有充分的市场销售数据来做出明确的形势判断,这就要求企业须严格执行项目计划管理流程、项目成本管理流程、项目拓展论证流程和市场研究等流程,否则年度经营计划只能是拍脑袋的计划,合理性和可行性都无法保障。

  3、跨部门、跨层级协作为保障

  年度经营计划编制不只是运营管理部门和财务部门的事,是集团上下的系统工作,需要集团上下各级单位、公司各部门紧密合作、反复沟通才能够有效完成,因此,它也是一把手工程,只有公司负责人亲自牵头才能更有效的协调公司内部各部门和公司与集团上下级单位。并且,企业良好的团队合作文化也是促进计划编制高效完成的润滑剂。

  年度经营计划制定后,更难的是执行的监控和调整。因房地产是资源整合型行业,企业的经营受外部环境影响非常大,政策、政府部门、金融部门、合作方和市场等变量都会影响经营计划的执行,因此,计划的动态调整是不可避免并且是必须的。而集团要把握好计划调整的尺度,需要各下属区域公司及时提供必要的信息才能做出决策,万科集团要求各城市公司每月固定上报的信息报表就有18份,集团会对各城市和项目的土地市场、销售、关键节点进度、客户反映、资金等多方面进行监控,以及时调整经营策略,比如08年下半年万科根据各地反馈的动态信息及时调整各城市的价格策略,在其它房地产企业未及反应时快速套现近100亿现金,为经济寒冬准备了一件厚棉衣。

  万科集团总部近300人,能够全面和及时的进行政策和市场研究、运营监控等工作,其它集团化企业从管理能力和人员配备上短期内都不可能具备万科的水平,但以下关键信息实现每月定期上报和监控是必须的,这也是集团与各下属公司达成信息对称的前提:
 
  1、土地市场信息:包括当地年度推地数量、当月成交和未成交情况分析;

  2、销售信息: 当地和竞争对手的销售面积、户型、价格走势、销售策略变化,市场监控数据如租售比、批售比的变化等,及我方的营销策略调整方案;

  3、项目关键节点进度:项目里程碑节点的进度情况;

  4、资金计划:当月资金计划;

  5、客户投诉分析:当月的客户投诉统计及分析;

  6、其它常规信息如财务报表、人力资源异动报表等。


三、KPI考核指标设计
  

      房地产企业的绩效考核通常以长期性和结果性的KPI指标考核,及短期性和过程性的工作计划考核两种方式相结合。公司不同层级的员工应该用不同的绩效指标来考核,高层以KPI指标考核为主,中层以KPI指标+工作计划考核相结合,基层以工作计划考核为主。
  根据KPI指标来源可分为公司级KPI指标和部门级KPI指标。公司级KPI指标为衡量公司年度经营计划成果的指标,部门级KPI指标是衡量部门相关流程和职责执行结果的指标,公司级KPI指标通常是长期和结果性的,而部门级KPI指标更多是短期和过程性的指标。

  公司负责人对经营结果负责,应该用公司级KPI指标来考核。各部门及分管副总既直接承担部分公司级KPI指标的责任,又通过流程和职责履行而间接影响了公司的经营成果。所以应该用公司级KPI指标和部门级KPI指标双重考核。因各部门对公司级KPI指标的影响程度各不相同,通过以下方法确定公司级KPI指标和相关权重:

  1、根据各部门对公司级KPI指标影响程度,从0-5进行打分(0为完全不相关,5为负主要影响责任),统计各部门得分后区别出强相关、中相关和弱相关的部门,评估和确定公司级KPI考核指标占该部门的指标权重。

  2、对公司级KPI考核指标从1-5分进行重要性评估,计算出单项指标所占的权重,原则上单项指标权重不小于5%,不大于30%,按此原则对各项指标权重进行平衡和修正。

  部门级KPI指标从部门级指标库中选取,选取时须考虑现阶段管理能力可行的前提下适度超前的原则。指标选取后权重的设计与上述公司级KPI指标权重设计相同。

  根据企业管理水平,KPI指标的性质可设置为考核类指标、观察类指标和防范类指标,以根据管理需要确定指标性质。


四、工作计划考核

  

      工作计划的来源分为两部分,一是项目进度计划,还有是公司及本部门的年度重点工作计划。项目进度考核主要以时间为纬度进行评价,其成果质量通常是标准和可量化的,如取得土地证、竣工备案等。而重点工作计划因其成果是非标准化的,须结合时间和质量两方面进行评价。
  根据标杆企业在工作计划考核方面的先进经验,结合我们在咨询项目中的实践,总结出针对项目进度计划和重点工作计划考核的标准,首先对计划任务的重要性进行分级以区分考核的重要性和层级性,然后对各类任务设置评分标准,具体如下:

  1、项目进度计划考核

      2、重点工作计划考核

 

针对重点工作的质量评价,能够明确评价标准的须建立量化的评价标准,以减少定性评价的主观性影响。

五、总结

  

      计划管理和绩效管理是房地产企业管理的难点,同时又是实现规范化管理的重点。年度经营计划的编制和执行调整须经过3年以上的磨合才可能达到相对合理和可行,但这是房地产企业提升管理能力的必经之路,切记对于刚开始实施经营计划管理的企业过程比结果更重要、执行比制定更重要。同样,绩效考核也须经过多年的磨合后考核指标设定才能更合理,考核不可能做到完全量化、结果让人人满意,某标杆地产企业实行绩效考核10余年,量化的KPI指标也不到50%,满意度也只接近70%。房地产项目开发过程是各专业密切合作来完成的,绩效考核的推行也需要良好的团队合作文化来保障,同时,绩效管理的过程是促进公司计划管理等制度管理不断完善的过程,正应了一句话绩效考核不是万能的、但没有绩效考核是万万不能的!

 

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