撰稿人：高轶（赛普咨询）
在项目流程体系咨询过程中，我们经常会发现一种现象，即客户在实际工作中很难很好的把握控制风险与提高效率之间的平衡。不是因为为提高效率而放大了经营风险，就是因为严控风险而降低了工作效率，而且上述两种情况还会呈现出阶段性反复的特点。那么，企业在经营过程中到底是应该追求风险控制，还是追求提高效率，两者之间究竟应该达成怎样一种平衡，本文将从以下几个方面进行一些研究，仅供各位同事探讨。
根据房地产开发价值链，越靠近价值链前端的工作，其经营操作风险越大，工作附加值越高，如投资策划、项目论证、定位策划和产品设计等。在这些环节的工作中都可以体现出一些共同的工作特点，如高层决策、多专业参与、不确定因素多等。基于上述原因，我们应在此类流程体系设计时重点关注风险控制，可以适当牺牲一些工作效率。反之，在价值链末端的工作，如销售、客服和物业等，则应以提高效率为主，可适当减少一些风险控制的环节，更多的以抽检、备案等工作方式做为防控风险的手段。
二、风险、效率与工作成果标准化的关系
最近在课外学习中学到一个信息递归的定义，即一个系统或一次处理所输出的信息，可能是另一个系统或另一次处理的原始数据；低层决策所用的信息又可以成为加工处理高一层决策所需的数据。这个定义使我很自然的联想到我们在流程体系设计中所用到的龟形图，那些总也理不清的输入条件和输出成果似乎和这个定义有些关联。我们在流程文件编写中经常会出现引用其他流程的情况，只要发生这种情况，那上游流程的输出成果就必然和下游流程的输入条件存在着关联性。我们都知道，在生产企业中通过流水线作业可以极大的提高生产效率，同时也可以避免手工作坊式生产带来的质量参差不齐的问题。那么，在我们的流程体系设计中，通过对上下游流程之间输入输出成果的标准化，是否即可以达到提高工作效率的目的，也可以有效控制因参考信息不统一而在同一环节导致的决策差异呢？我想，答案一定是肯定的！
众所周知，在管理学中有一个很重要的原则—“二八原则”，它在企业实际经营中有着很强的指导意义，几乎可以涵盖企业管理的方方面面，那么在流程体系中也不例外。当一个流程的决策点过多的时候（3个以上），如果每一个决策点都去评审、研讨、论证的话，从效率角度看，无疑会降低流程的执行效率；从风险角度看，也会使专业意见的主流地位受到一些冲击，从而降低决策质量。所以，当我们在设计具体流程时，如果遇到决策点过多的时候，应该遵循聚焦关键的原则，即关键决策点控风险，非关键点提效率。
四、风险、效率与流程监控的关系
目前我们在项目上规划流程清单时，几乎都会有一个“流程审核流程”，做为流程体系PDCA中的“C”，我认为这是至关重要的一个环节。通过对现行流程的审核，不断发现其在企业实际运作中出现的各种问题，进而有针对性的去调整，这本身就是一种风险防控的措施。同时，通过检查也可以发现流程冗余环节，在现有流程体系基础上不断进行优化，也可以使流程的运行效率大幅提高。
以上是我们在设计流程时关于控制风险和提高效率之间的一些平衡原则，在不同的企业里规划具体流程时，还要根据企业的实际情况去判断，正所谓“管理无定式”。下面就自己的经验，再谈一下影响流程风险与效率平衡关系的因素。
一、企业发展阶段对流程的影响
从企业生命周期的角度来看，通常状况下，一般企业在创业期由于市场生存的压力都比较片面的追求速度，以便尽快在激烈的市场竞争中站稳脚步，而较少关注风险控制，基本上以个人经验管理为主。随着企业的发展，当企业处于发展期的时候，由于企业规模的迅速扩大，个人经验管理从管理幅度的角度看，已无法支撑公司的迅速发展，从而迫使企业向制度化管理转变。而此时的制度，由于下属公司管理经验的欠缺，一般都会倾向于风险控制，从而降低了工作效率。这样，企业就会出现从以提高效率为主向控制风险为主的转变，即从一个极端转向另一个极端，处于这个时期的企业通常都会出现管理滞后于经营的矛盾，这也是我们绝大部分客户企业出现的问题。随着企业的进一步发展，公司的管理模式逐步成熟，企业就会进入成熟期，制度流程的不断优化完善，又会加速工作效率的提高，从而完成风险、效率的第二次转变。最后，企业进入衰退期，由于外部环境的变化或市场竞争的加剧，当企业出现战略转型的需求时，每一次决策都会对未来产生重大影响，也就必然要求流程再次完成从提高效率向风险控制的转变。因此，在我们规划流程体系时，一定要认清企业发展所处的阶段，并有针对性的提出流程控制方向。
二、企业战略对流程的影响
万科的成功，顺驰的失败，我们暂且不论其是非对错，我们只说公司战略对流程的影响。万科要求均好，顺驰要求速度，由于公司发展战略的不同，必然导致企业内部运作流程的不同。同样一个决策事项，在万科可能要经过多部门论证，然后再到总部由高层决策；而在顺驰，也许在项目公司层面就已经决定了。因此，我们在规划流程体系时，还要注意先判断企业发展战略对流程的指导意义，再进行流程规划，使流程体系满足企业战略的要求。
三、管控模式对流程的影响
对于投资管控型的企业，由于它以财务指标管理为核心，追求公司价值最大化，而几乎不涉及具体业务操作层面，因此我们在进行流程设计时应重点关注风险控制，通过增加一些方案评审等环节，以防在后期操作中发现问题时已为时已晚的情况发生。对于操作管控型的企业，它主要通过对具体实施细节的管理和人财物的集约管理来实现其分、子公司的经营模式标准化，因此我们在进行流程设计时应重点关注提高效率，从而避免在集约管理条件下依然过度强调风险控制的情况。
四、权责体系对流程的影响
权责体系对流程的影响是显而易见的，集权管理必然会加强风险控制，降低效率；反之，分权管理就会提高效率，而降低对风险的控制。因此，我们在咨询过程中首先要根据企业实际情况进行合理授权，再依据授权规划具体流程。
五、绩效体系对流程的影响
我们都知道，绩效考核是一个“指挥棒”，我们想要得到什么结果就可以去考核相应指标。目前我们在编制流程文件的时候都会用到龟形图，那在制定流程KPI的时候就可以通过指标的设定来调节或加强我们对流程的控制。例如，当我们希望一个流程提高效率时，就可以考核审批时限；当我们希望一个流程强化风险控制时，就可以考核审批权限是否落实或其输出结果对下游流程的影响。因此，考核指标的设定也在影响着流程体系风险与效率之间的平衡关系。
六、信息化对流程的影响
随着信息技术的不断发展，不仅是房地产企业，越来越多的企业都在加快自身的信息化进程，从OA应用到单板块管理软件应用，再从单板块管理软件应用到推行公司整体的ERP系统，信息化进程的快慢已经成为企业在未来市场竞争中能否占据战略优势的关键因素之一。在我们咨询的客户中，信息化程度的差异不可谓不大，而在这些企业中无一例外体现了一个共同特点，即信息化推行好的企业一般管理较为规范、注重风险控制，而信息化进程较慢的企业一般管理水平尚低。因此，我们在给客户规划具体流程时，还要关注企业的信息化推行进展，对于信息化进程较好的企业，我们可以向控制风险倾斜，反之则应向提高效率倾斜。
综上所述，流程体系与组织战略、管控模式、权责划分等因素都密切相关，它们之间相互影响、相互作用，共同构成了一个有机整体，即企业的管理体系。因此，我们在进行流程体系设计时，要考虑各种影响因素，才能找到风险与效率的最佳平衡点。